هل تشبه كليات اليوم ديترويت في السبعينيات؟

في مقال بلغة بلومبرجيجادل أدريان وولدريدج ، المعروف باسم المدافع عن الجدارة ، بأن الكليات والجامعات اليوم “تشبه إلى حد كبير ديترويت في السبعينيات”: غير مركزة ومتضخمة وتتسم بالرضا عن الذات وتدهور الجودة والاستجابة البطيئة لبيئة سريعة التغير.

مثل صناعة السيارات في ديترويت قبل نصف قرن ، تواجه الحرم الجامعية منافسة من مختلف المعطلين – من مزودي خدمات الإنترنت الكبار مثل جامعات جنوب نيو هامبشاير وجامعات ويسترن غفرنرز. من برامج التدريب قصيرة الأجل والمعسكرات التدريبية وأكاديميات المهارات والتدريب المهني ؛ ومن المؤسسات الأكثر قوة لمدة عامين وأربعة أعوام والتي انتقلت بقوة إلى التدريس عبر الإنترنت ، سواء على مستوى البكالوريوس أو الماجستير المهني وأنشأت فروعًا جامعية مختلفة.

يجب أن تواجه العديد من المؤسسات أيضًا نموذجًا تجاريًا معطلًا ، حيث تستمر التكاليف في الارتفاع بينما تتراجع الإيرادات. إن الالتحاق الإجمالي ، الذي شهد انخفاضًا لمدة عقد من الزمن ، يواجه الآن منحدرًا ديموغرافيًا ليس بعيدًا في المستقبل.

حتى المؤسسات ذات التمويل الجيد نسبيًا مثل مؤسستي تجد صعوبة في موازنة كتبها. تقلص عدد أعضاء هيئة التدريس في القسم الذي أعمل فيه بنحو الربع في أقل من عقد من الزمان مصحوبًا بعدم حدوث انخفاض في إجمالي الالتحاق (على الرغم من انخفاض عدد التخصصات بمقدار النصف) ، مما أدى إلى زيادة عدد الفصول الدراسية بدون أقسام منفصلة.

يجادل وولدريدج ، لمواجهة تحدياتها ، بأن المؤسسات قد انخرطت فيما يسميه “التسويق”. هذا جهد متضافر لزيادة الإيرادات والتحكم في التكاليف من خلال:

• أن تصبح أكثر ريادة الأعمال.
• زيادة المنح والبحوث وبراءات الاختراع.
• اتخاذ خطوات لتعزيز ظهورهم وسمعتهم وجاذبيتهم في محاولة لجذب الطلاب الذين يدفعون رواتب كاملة.
• تقييد نمو أعضاء هيئة التدريس المثبتين.

يجادل بأن البديل للتسويق سيتطلب إعادة تركيز الجامعات وإعادة التوازن وإعادة الهندسة. هذا يعني أن الكليات والجامعات بحاجة إلى:

• إعادة التركيز على كفاءاتهم الأساسية ، والتي يعتبر التدريس أهمها.
• إعادة التفكير وإعادة التوازن وإعادة ضبط أولوياتهم ومسؤولياتهم.
• إعادة هندسة عملياتهم الإدارية مع مراعاة خفض النفقات الإدارية.

أنا بالتأكيد أتفق مع هذه الدعوة إلى حمل السلاح. أؤيد من صميم قلبي زعمه بأن “التعليم هو عملية إنسانية جوهرية تتمحور بشكل مثالي على نفس الشيء كما حدث في أيام سقراط – شرارة الإلهام التي تقفز من عقل إلى آخر.” أود أيضًا أن أكرر تأكيده على أن “التكنولوجيا يمكن أن تساعد ولكن لا يمكن أبدًا أن تحل محل اللمسة البشرية”.

مثل Wooldridge ، أعتقد أن هذا البلد قد أهمل ، بتكلفة باهظة ، مسارات النجاح غير الجامعية. وأنا أشاركه وجهة نظره بأن الكليات يجب أن تهاجم المصادر الحقيقية للهدر: رواتب كبار المسؤولين والمدربين الرياضيين المفرطة بشكل كبير والمجمعات الرياضية الباهظة الثمن.

لكنني أعارض بشدة بعض وصفات وولدريدج الأخرى. أعتقد أن مقالته تضخم بشكل صارخ التوتر بين الجدارة ضد التنوع والتهديد الذي يشكله التنوع والإنصاف والشمول على الحرية الأكاديمية وحرية التعبير ووجهات النظر غير التقليدية.

وجهة نظري هي أن الكليات بحاجة إلى:

• ضع تركيزًا أكبر على النتائج ونتائج التعلم والحصول على الدرجة ونتائج ما بعد التخرج.
• قم بإنشاء مسارات للحصول على درجات علمية أكثر تماسكًا وتكاملًا وتتكون من دورات تدريبية أكثر تآزرًا.
• تقديم دورات أوسع وأكثر متعددة التخصصات على مستوى الأقسام الدنيا التي تتناول الموضوعات التي تتحدث عن القضايا الدائمة والوجودية والمشاكل الاقتصادية والبيئية والأخلاقية والسياسية الملحة اليوم.
• توفير المزيد من فرص التعلم عالية التأثير التي تنطوي على التعلم النشط والتجريبي والقائم على المشاريع.
• بذل المزيد من الجهد لضمان أن غالبية الطلاب الجدد – من الطلاب المتنقلين والطلاب بدوام جزئي وطلاب الجيل الأول والطلاب المنقولين والطلاب الدوليين والطلاب ذوي الإعاقة والبالغين العاملين ومقدمي الرعاية الأسرية والمحاربين القدامى – يطورون الشعور بالانتماء والاتصال التي تأتي من المشاركة في مجتمع تعليمي أو مجموعة بحثية أو مجموعة مصالح أخرى تتضمن مرشدًا متخصصًا وتقديم المشورة.

قد تتساءل جيدًا ، كيف تكون هذه الرؤية ممكنة بالنظر إلى قيود التكلفة والعديد من العوائق التي تحول دون تحقيق توافق في الآراء حول أي ابتكار تقريبًا؟

تم تناول هذا الموضوع في كتاب جديد لساندي بوم ، زميل أقدم في المعهد الحضري وأستاذ سابق للاقتصاد في GW و Skidmore ، ومايكل ماكفرسون ، وهو أيضًا زميل أقدم في المعهد الحضري والرئيس السابق لمؤسسة Spencer. . هدفهم في اقتصاديات الحرم الجامعي هو تنمية مفردات مشتركة وتشجيع أنماط التفكير المشتركة لمساعدة مختلف أصحاب المصلحة “على رؤية وجهات النظر الأخرى بشكل أفضل والتعامل مع المقايضات المتضمنة في اتخاذ القرارات السليمة”.

حجتهم هي أن العديد من مشكلات الحرم الجامعي – بما في ذلك الإعانات المقدمة للأقسام ذات التسجيل المنخفض أو المتناقص ، ومنح مساعدات “الجدارة” ، وتوظيف أعضاء هيئة التدريس الطارئة ، وهياكل الرواتب المؤسسية والقرارات المتعلقة بمتابعة مجالات مناهج جديدة أو إطلاق برامج ماجستير جديدة عبر الإنترنت – ستفيد من التحليل الاقتصادي الدقيق. الهدف ليس التركيز على المحصلة النهائية ، ولكن لوضع إطار أفضل للمناقشات حول الموارد والأولويات والنتائج.

أحد الأمثلة التي ناقشها المؤلفون هو برنامج الدعم الأكاديمي ASAP التابع لجامعة مدينة نيويورك لمساعدة طلاب كليات المجتمع في الحصول على درجة جامعية في غضون ثلاث سنوات. تنفق جامعة مدينة نيويورك حوالي 16300 دولارًا أمريكيًا على كل طالب في أسرع وقت ممكن أكثر من الطلاب الذين يتلقون خدمات قياسية. لكن البرنامج التوجيهي الصيفي للبرنامج ، والجدولة الجماعية ، والمناهج المنظمة ، والدعم المالي والأكاديمي والوظيفي والنقل والدعم الشخصي المكثف ، أنتج معدلات تخرج أعلى مرتين من مجموعات المقارنة (53.4 في المائة مقابل 24.6 في المائة).

يجب أن يتضمن أي تقييم جدي للبرنامج الميزنة وتحليل التكلفة وقابلية التوسع.

يقر المؤلفان بأن لغة الأعمال “تبدو متضاربة في حرم الكلية. لكن استخدام مثل هذه اللغة لا يحتاج إلى تشويه سمعة [institution’s] مهمة تعليمية وفكرية “. بدون مفردات مشتركة وشفافية البيانات وأصحاب المصلحة المثقفين اقتصاديًا ، فإن الحوكمة المشتركة محكوم عليها بالفشل.

في بعض النواحي ، فإن تركيز المؤلفين على تطبيق التفكير الاقتصادي واتخاذ القرارات المستنيرة بالبيانات يشبه الحجة التي تلخصت في عنوان عالم الاقتصاد الجزئي وعالم الإدارة William F. إعادة هندسة الجامعة: كيف تكون متمركزًا في الرسالة ، وذكاء السوق ، وإدراك الهامش.

التحدي الذي يواجه جميع المؤسسات باستثناء ربما الأكثر ثراءً وانتقائية هو الموازنة بين القيم الأكاديمية والتكاليف (بما في ذلك تكاليف الفرصة) وقوى السوق وتحسين الكفاءة والفعالية من حيث التكلفة مع الحفاظ على الجودة الأكاديمية أو تعزيزها وتعلم الطلاب ومعدلات الإكمال والتوظيف بعد التخرج النتائج.

نظرًا لهيكل الحوكمة الفريد للكليات ، والتعقيد التنظيمي ، والرسالة المميزة ، والثقافة الخاصة ، فإن كل قرار تقريبًا بشأن تخصيص الموارد أو الابتكار أو التحول التنظيمي محفوف بالمخاطر حتمًا. كما لاحظ Baum و McPherson ، “إلى حد أكبر بكثير مما هو عليه في معظم المنظمات الأخرى ، يتوقع الجميع أن يتم الاستماع إليه وتكون سلطة اتخاذ القرار مشتتة ، مع التشاور الواسع الحاسم للنتائج التي يتم قبولها.”

يصر باوم وماكفيرسون على أن التكلفة والإيرادات لا ينبغي أن تملي القرارات. ولكن من أجل إجراء محادثة بناءة في الحرم الجامعي ، يجب الاعتراف بالتكاليف وتحديد مصادر التمويل.

الجامعات “منظمات غير مترابطة” ، بدون سلطة مركزية قوية وتنسيق موجود في العديد من الشركات. لكي تعمل الجامعات بفعالية ، يجب أن تكون هناك رؤية مشتركة ورسالة ومعايير وتوقعات وقبول لمبدأ الحوكمة المشتركة.

اقتصاديات الحرم الجامعي مليء بالمعلومات القيمة والحديثة حول الهبات الجامعية ، والاتجاهات في الالتحاق ، والموظفين التعليمي والإداري وتعويضات الموظفين ، واستراتيجيات تسعير الرسوم الدراسية ، وتخصيص المساعدات المالية ، والتمويل الحكومي والمحلي للتعليم العالي العام.

لا يحتاج تطبيق المفاهيم الاقتصادية إلى صرف الانتباه عن مهمة التعليم العالي الخاصة. ولكنه يذكرنا بالدرس الذي من المفترض أن يتعلمه جميع الطلاب في Econ 101: كل قرار ينطوي على مقايضات صعبة. هل ينبغي لمؤسسة ما أن تشجع التسجيل في برامج الدراسات العليا ذات الآفاق الوظيفية المحدودة إذا كان دافعو الضرائب يتحملون التكلفة إلى حد كبير؟ هل يجب أن توظف المزيد من المدربين أو المزيد من المتخصصين غير المدرسين ، بما في ذلك المستشارين أو المصممين التعليمي أو موظفي تكنولوجيا المعلومات أو مستشاري الصحة العقلية أو متخصصي الكتابة؟

قد يكون علم الاقتصاد كئيبًا ، لكنه يوفر لغة ومفاهيم أساسية ونحن نسعى جاهدين لتحقيق التوازن بين الاحتياجات والرغبات والموارد.