المركزية ليست الهدف
“كان لذا لامركزية. “
في عملي في التصميم التنظيمي للتسويق والاتصالات العليا ، غالبًا ما أسمع هذا الرثاء من القادة وهم يصفون هيكلهم الحالي. تشير هذه العبارة ، التي لا تقتصر على المؤسسات الكبيرة ، إلى أن النموذج المركزي – أو الأكثر مركزية بشكل كبير – سيكون الرد على التحديات الحالية أو المدخل إلى فعالية أكبر.
بحكم التعريف ، المركزية هي تركيز السيطرة على نشاط أو منظمة تحت سلطة واحدة. إذا كنت مدير تسويق ، فهل تسعى لأن تكون مراقبًا أم محفزًا؟ قد تكون الميول الأكثر مركزية بالفعل جزءًا من الإجابة ، ولكن لا ينبغي أن تكون المركزية هي الهدف.
في الواقع ، أوصي بإزالة هذه المصطلحات (المركزية ، المركزية ، إلخ) تمامًا من قاموسك التنظيمي. إنها ببساطة ليست مفيدة. إذا تم تأطيرها في الثنائي الصارم المتمثل في المركزية واللامركزية ، فإن مناقشات التصميم التنظيمي تكون أقل إنتاجية لأن قضية السلطة – من يتحكم ومن لا يملك – ستكون دائمًا تيارًا خفيًا. لا يتوق الموظفون على مستوى الوحدة إلى المركزية أو الانخفاض الملحوظ في الاستقلالية. لكنهم يريدون توجيهًا استراتيجيًا والوصول إلى الخبرات والموارد التي تتراوح من الأنظمة إلى الأدوات.
في أكثر من 20 عامًا على مستويات مختلفة من المؤسسات (بما في ذلك الوحدة الأكاديمية والحرم الجامعي والنظام) ، اختبرت كل نموذج تنظيمي موجود. الهيكل مهم ، نعم – وفي عملي الحالي عبر القطاع ، يطلب منا قادة المؤسسات غالبًا إيجاد الهيكلية.
ومع ذلك ، يجب أن يتبع الهيكل استراتيجية منسوجة بشكل معقد مع الثقافة. البدء بالاستراتيجية يعني الإجابة على سؤال أساسي يتعلق بالتغيير الذي يجب أن يؤثر عليه التسويق لمؤسستك والقيمة التي يجب أن يقدمها عملها. هدفك الحقيقي يكمن هنا. هل لديك توافق مؤسسي على الإجابة؟
في حين أن الاقتراب من المركزية على السلسلة المستمرة يمكن أن يجلب فوائد وكفاءات معينة ، فإن الحلول الدقيقة من مؤسسة إلى أخرى تعتمد بشكل أكبر على السياق وتعتمد جزئيًا على الإجابة على هذا السؤال التأسيسي – جنبًا إلى جنب مع مجموعة من العوامل الأخرى من البنية التحتية المؤسسية (على سبيل المثال ، أنظمة الميزنة مثل الإدارة التي تركز على المسؤولية) للثقافة المؤسسية.
عند قيادة التسويق في حرم جامعي رائد يضم أكثر من 200 متخصص في التسويق والاتصالات الموزعة ، أردت تعديل وضعنا في السلسلة نحو توجيه أكثر مركزية في المجالات المستهدفة ، بدءًا من التدريب والتطوير المهني للموظفين وحتى شراء الوسائط. ومع ذلك ، لم أطمح أن يكون لدي نموذج مركزي بالكامل. لقد وثقنا في زملائنا في المدرسة / الكلية والوحدة ليكونوا أبطالًا لشرائحهم المكونة ويديرون عملياتهم اليومية.
علاوة على ذلك ، فإن أكثر من 200 من المسوقين والمتصلين الذين يقدمون تقارير رسمية مركزية هي مسؤولية ثقيلة – ويمكن للمرء أن يجادل في المحيطات – عندما يكون التركيز وتحديد الأولويات مطلوبين للتأثير على النتائج الأكثر أهمية بالنسبة للجامعة. كما أخبرني نائب الرئيس للتسويق والاتصالات مؤخرًا ، “أحتاج إلى إبقاء فريقنا مركزًا على أعلى الأهداف.”
وجدت فرق التسويق والاتصالات الأعلى أداءً في التعليم العالي مكانها الجميل في هذه السلسلة المتواصلة. لديهم درجة عالية من التكامل ، لكن الهياكل الرسمية الدقيقة تختلف. بالإضافة إلى ذلك ، فقد تم التفكير في تحديد المسؤوليات الأساسية بشكل أكثر وضوحًا ، وهي مهمة هائلة عندما تبدو أهداف وغايات التسويق على مستوى الوحدة مختلفة إلى حد كبير عبر الوحدات الأكاديمية والإدارية والوحدات المساعدة. والأهم من ذلك ، أن لديهم وضوحًا مؤسسيًا بشأن ما يعنيه “الأداء العالي” والنتائج المرتبطة به. وقد وضعوا مبادئ توجيهية لكيفية عملهم.
إنهم يدركون أيضًا أنه نظرًا لأن المؤسسات ليست ثابتة أبدًا وأن قوى السوق ديناميكية بشكل متزايد ، فإن النقطة الجيدة تتغير باستمرار. كتب ريتشارد روميلت ، الأستاذ الفخري في كلية أندرسون للإدارة بجامعة كاليفورنيا ، “في أي مؤسسة هناك دائمًا توتر مُدار بين الحاجة إلى عمل مستقل لامركزي والحاجة إلى توجيه وتنسيق مركزي.”
من المغري رؤية المركزية على أنها الدواء الشافي ، لا سيما عندما تشعر الموارد بأنها مقيدة (“علينا أن نفعل المزيد بموارد أقل”) أو عندما يظهر مثال على أحد الأشخاص أو بعض الوحدات “خارج العلامة التجارية”. بدلاً من ذلك ، قم بإدارة هذا التوتر الصحي – إنه ما يفعله القادة. ابحث عن المكان المناسب لمؤسستك في السلسلة ، مع فهم أن الحاجة إلى تنسيق أفضل لا تتطلب استجابة المركزية.
Rob Zinkan هو نائب الرئيس لقيادة التسويق في RHB ، وهي شركة استشارية للتعليم العالي تأسست عام 1991. انضم إلى RHB في عام 2019 بعد أكثر من 20 عامًا في إدارة التعليم العالي مع مناصب عليا في التسويق والتقدم. كما يقوم بتدريس دورات الدراسات العليا كعامل مساعد في الاتصالات الاستراتيجية وقيادة التعليم العالي.
