اقض وقتًا كافيًا في تكنولوجيا معلومات الرعاية الصحية وستبدو المحادثة مألوفة. الذكاء الاصطناعي سيغير كل شيء. ستعمل المنصات على توحيد النظام البيئي. ستؤدي قابلية التشغيل البيني أخيرًا إلى فتح القيمة.
كل ذلك قد يكون صحيحا. لكن قضاء ما يكفي من الوقت مع ممرضة بجانب السرير، تظهر قصة مختلفة. هناك تحول أكثر هدوءًا يحدث تحت هذه العناوين الرئيسية، وهو تحول لا علاقة له بالتكنولوجيا نفسها ويتعلق أكثر بكيفية اتخاذ القرارات المتعلقة بهذه التكنولوجيا.
بدأت الأنظمة الصحية في إعادة التفكير ليس فقط فيما تشتريه، بل أيضًا في كيفية تصميم البيئات التي تعيش فيها تلك الأدوات. وفي هذا التحول، ينتقل التفكير التصميمي من طبقة تجربة المستخدم إلى جوهر الإستراتيجية.
المشكلة ليست في الأدوات، بل في كيفية توحيدها.
إذا دخلت إلى إحدى غرف المستشفى النموذجية اليوم، يمكنك أن ترى أنه لا يوجد نظام واحد متماسك يدعم الرعاية. هناك مجموعة من الأدوات: محطة عمل للتوثيق، وجهاز تلفزيون، وهواتف ذكية للأطباء، وأجهزة للمرضى. ثم هناك شاشات منفصلة للخدمات الصحية عن بعد، وخدمات الترجمة، والمراقبة الافتراضية، واللوحات البيضاء الرقمية.
تمت إضافة كل واحد بحسن نية. كل واحد يحل مشكلة معينة. لكن معًا، غالبًا ما يخلقون شيئًا مجزأًا ويصعب التعامل معه، لكل من الأطباء والمرضى.
هذا التجزئة ليس فشلًا تكنولوجيًا. إنها مسألة تصميم.
لم يتم تصميم معظم هذه الأدوات كجزء من نظام موحد. لقد تم دمجها مع مرور الوقت، وفي كثير من الأحيان من قبل أصحاب المصلحة المختلفين الذين قاموا بحل مشاكل مختلفة في ظل قيود مختلفة. والنتيجة هي بيئة يقع فيها عبء التكامل على عاتق المستخدم.
يتكيف الأطباء ويحاول المرضى مواكبة ذلك. لكن لا تعمل أي من المجموعتين ضمن شيء يبدو أنه مصمم عن عمد. وقد بدأ ذلك يتغير ببطء.
التفكير التصميمي يتحرك نحو المنبع
بدأت بعض الأنظمة الصحية في طرح أسئلة مختلفة في وقت مبكر من هذه العملية. وبدلاً من البدء بالمشتريات، فإنهم يتراجعون لتحديد المشكلة بشكل أكثر وضوحًا. كيف يبدو سير العمل في الواقع؟ أين يحدث الاحتكاك؟ كيف ستكون التجربة الأكثر تماسكًا بالنسبة للأشخاص الذين يستخدمون هذه الأنظمة كل يوم؟
قد يبدو الأمر بسيطا، لكنه يمثل تحولا ذا مغزى.
التفكير التصميمي، في هذا السياق، لا يتعلق بجعل الواجهات أجمل أو أسهل قليلًا في الاستخدام. يتعلق الأمر بتشكيل النظام نفسه من خلال تحديد كيفية ربط الأدوات وكيفية تدفق المعلومات وكيفية اتخاذ القرارات عبر الفرق السريرية والتشغيلية وفرق تكنولوجيا المعلومات.
وهذا التحول يغير كيفية عمل النظم الصحية مع الشركاء. التحول ليس من التصميم السيئ إلى التصميم الأفضل. إنها من التصميم كفكرة لاحقة إلى التصميم كنقطة انطلاق.
إعادة التفكير في معنى الشراكة
لسنوات عديدة، كان النموذج السائد هو المعاملات. يتم تحديد المتطلبات. يستجيب البائعون. يتم تحديد الحل ونشره. إذا عملت، فإنه يبقى. إذا لم يحدث ذلك، فسيتم العمل عليه.
لكن هذا النموذج يظهر حدوده على نحو متزايد.
عندما تكون الأنظمة معقدة والبيئات تختلف بشكل كبير، فمن الصعب توقع كل شيء مقدمًا. حتى المتطلبات المحددة جيدًا لا تُترجم دائمًا إلى سهولة الاستخدام في العالم الحقيقي.
لذا فإن بعض المنظمات تتجه نحو نهج أكثر تكرارية، نهج يبدو أقل شبهاً بالمشتريات وأكثر شبهاً بالإبداع المشترك.
فبدلاً من أن يصفوا بالضبط كيف ينبغي بناء شيء ما، فإنهم يحددون كيف يبدو النجاح ويحسنون الحل بمرور الوقت. تصبح حلقات ردود الفعل جزءًا من العملية. التعديلات متوقعة، ولا يتم التعامل معها كاستثناءات. وهنا تبدأ أهمية فكرة الانتقال من البائع إلى “غير البائع”، ليس كشعار، ولكن كتحول حقيقي في المسؤولية.
ما ينشأ هو شيء أقرب إلى جهد التصميم المشترك من معاملة لمرة واحدة.
التقييس الذي يتطور، وليس القيود
ويتجلى هذا بشكل خاص في كيفية تعامل بعض المنظمات مع التقييس.
لقد ارتبط التقييس تقليديًا بالتحكم في التكاليف – مما يقلل من التباين، ويبسط عملية الشراء، ويجعل صيانة الأنظمة أسهل. لكن من الناحية العملية، غالبًا ما يطرح تحديات جديدة إذا لم يتوافق مع الطريقة التي يعمل بها الأشخاص فعليًا. والأمر المختلف الآن هو الاعتراف بأن “المعيار” لا ينبغي له أن يكون ثابتاً بالضرورة.
في بعض البيئات، يبدأ التقييس بخط أساسي ويتطور من خلال التكرار. عندما يستخدم الأطباء النظام، فإنهم يقدمون المدخلات. مع تغير سير العمل، يتم إجراء التعديلات. بمرور الوقت، يصبح المعيار أكثر دقة، والأهم من ذلك، أكثر أهمية.
يمكن لهذه العملية أن تقلل من تعقيد التدريب وتحسن الاتساق. ولكن بنفس القدر من الأهمية، فإنه يخلق شعورا بالملكية. عندما يشعر الناس أن الأنظمة تعكس كيفية عملهم، فإن التبني يميل إلى اتباع ذلك.
لماذا تعتبر قرارات البنية التحتية استراتيجية؟
ويشير كل هذا إلى إدراك أوسع نطاقا: أن القرارات المتعلقة بالبنية الأساسية ليست عملية فحسب، بل إنها استراتيجية أيضا. غالبًا ما يتم التعامل مع البنية التحتية كخلفية. في الواقع، فهو يحدد ما هو ممكن. عندما تفشل البنية التحتية، لا يتوقف الأطباء عن العمل. إنهم يعملون حول هذا الأمر، وهنا يبدأ التجزئة.
تؤثر الطريقة التي يتم بها تصميم الأنظمة على كل شيء في اتجاه مجرى النهر. فهو يؤثر على كيفية قضاء الأطباء وقتهم، ومدى سهولة تنقل المرضى في رعايتهم، ومدى كفاءة عمل المؤسسات. ومع ذلك، لا تزال العديد من القرارات تُتخذ بمعزل عن بعضها البعض.
خذ مشاركة المريض كمثال. بوابات المرضى متاحة على نطاق واسع، ولكن الاستخدام لا يزال متفاوتا. ليس بالضرورة لأن المرضى غير مهتمين. وفي أغلب الأحيان، يكون السبب في ذلك هو أن التجربة لا تتوافق مع ما يحتاجون إليه فعليًا – معلومات واضحة وتنقل بسيط واستمرارية عبر أجزاء مختلفة من النظام. عندما يكون من الصعب التنقل بين الأنظمة، لا ينسحب المرضى لأنهم لا يهتمون. لقد انسحبوا لأن النظام لم يكن مصممًا لهم.
وإذا كان هناك أي شيء، فإنه يثير سؤالاً أكثر جوهرية: كيف ستبدو الرعاية الصحية إذا تم تصميم الأنظمة حول كيفية تنقل المرضى من خلال الرعاية، بدلاً من كيفية هيكلة المنظمات؟
إن التقدم حقيقي، لكنه متفاوت
هناك علامات على التقدم. في بعض المنظمات، يتم إشراك الأطباء في عملية صنع القرار في وقت مبكر. أصبحت الفرق متعددة الوظائف أكثر شيوعًا. هناك اعتراف متزايد بأن سير العمل والتكنولوجيا والبيئة ترتبط ارتباطًا وثيقًا ويجب معالجتها معًا.
لكن التحول غير متساو. في كثير من الحالات، لا يزال يتم تطبيق التفكير التصميمي بعد فوات الأوان. لا تزال عمليات الشراء تعطي الأولوية للميزات على النتائج. ولا يزال يتم اختيار الأنظمة التي تهدف إلى العمل معًا وتنفيذها بشكل مستقل.
هذه ليست تحديات صغيرة. إنها هيكلية. ولن يتم حلها بواسطة تقنية أو منصة واحدة.
الفرصة الحقيقية المقبلة
إذا كانت هناك خلاصة، فهي التالية: الرعاية الصحية لا تعاني من نقص في الابتكار. لديها مشكلة التنسيق.
الرعاية الصحية لا تحتاج إلى المزيد من الأدوات. إنها تحتاج إلى أنظمة تعمل لصالح مقدمي الخدمات، والخطط الصحية، والأهم من ذلك، للمرضى. وهذا يبدأ بالتصميم ليس فقط للتكنولوجيا، ولكن للأشخاص الذين يعتمدون عليها، الأشخاص الذين يحتاجون إلى الثقة بها سيعملون عندما يكون الأمر أكثر أهمية.
قد لا يكون ذلك مرئيًا مثل إعلان الذكاء الاصطناعي الأخير. ولكن هذا هو المكان الذي بدأت تحدث فيه العديد من التغييرات الأكثر أهمية.
الصورة: PeopleImages، غيتي إيماجز
الرئيس التنفيذي للمنتجات في Simplifi Medical والمشارك في استضافة برنامج Beyond the Blueprint podcast، Keith Washington هو مدير تنفيذي متمرس في مجال الرعاية الصحية يتمتع بخبرة تزيد عن 30 عامًا في مجال تكنولوجيا نقاط الرعاية، وتكنولوجيا المعلومات للمؤسسات، والابتكار في سير العمل السريري. وقد شغل مناصب عليا، بما في ذلك الرئيس التنفيذي لشركة TVR Communications وGreen Cubes Technology، وشارك في تأسيس Flo Healthcare، الشركة الرائدة في مجال الحوسبة المحمولة للمستشفيات. ويمتد عمله ليشمل الاستراتيجية التشغيلية، وتطوير المنتجات، واعتماد التكنولوجيا على مستوى النظام عبر الرعاية الحادة وما بعد الحادة.
تظهر هذه المشاركة من خلال المؤثرون في MedCity برنامج. يمكن لأي شخص نشر وجهة نظره حول الأعمال والابتكار في مجال الرعاية الصحية على MedCity News من خلال MedCity Influencers. انقر هنا لمعرفة كيف.
