يتطلب الحفاظ على التنوع والمساواة والشمول قيادة مشتركة (رأي)

نحن في خضم تغيير دراماتيكي. على مدار العام الماضي ، شهد أولئك منا في التعليم العالي العديد من الرؤساء والمستشارين يعلنون التقاعد ، ويتركون وظائف أخرى ويخلون مناصبهم. حدثت هذه التحولات في جامعة هارفارد ، وجامعة فلوريدا ، وجامعة ميشيغان ، ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ، وجامعة بوردو ، وجامعة بنسلفانيا ، وجامعة كولومبيا ، وجامعة تافتس ، وجامعة نيويورك ، وكلية دارتموث ، وكلية سميث ، على سبيل المثال. فقط البعض منهم.

في حين أن هذه التحولات ليست غير طبيعية ، فإن مثل هذا التغيير الكبير في القيادة يمكن أن يثير التساؤلات حول عدد من الالتزامات المعلنة للمؤسسات بالعدالة – والتي تم تضخيم العديد منها أو إطلاقها أو تجديدها منذ عام 2020. في ولاية بنسلفانيا ، واجه الرئيس الجديد النقد بعد أن عكست الجامعة مسارها في مركز عدالة عرقية ذائع الصيت. هذا مثال واحد على كيفية تغير الأولويات المؤسسية عندما يغادر رئيس أو مستشار ويتولى آخر زمام الأمور.

واجهت جامعة يوتا تحديًا مشابهًا عندما أعلنت الرئيسة السابقة روث واتكينز مغادرتها في عام 2021. تبنت واتكينز مبادئ الإنصاف والانتماء ، وعينت باحثة في العلوم الإنسانية ، ماري آن فياريال ، نائبة الرئيس الافتتاحية للمساواة والتنوع والشمول . في هذه العملية ، أنشأت قسمًا جديدًا من شأنه أن يقود التغيير الهيكلي لبناء حرم جامعي أكثر إنصافًا وتنوعًا ويمكن الوصول إليه وشاملًا.

دافع واتكينز أيضًا عن استحواذ الجامعة على أكاديمية القيادة الجديدة من جامعة ميشيغان في عام 2021 ، حيث تم إنشاء البرنامج وتشغيله منذ عام 2015 في المنتدى الوطني للتعليم العالي من أجل الصالح العام. لقد كنت جزءًا من NLA منذ عام 2015 ، وبعد تقاعد مديرها المؤسس ، أعمل الآن كمدير لها. أكاديمية القيادة الجديدة هي برنامج وطني يقوم بإعداد القادة بالموارد لمواجهة التحديات المعقدة المرتبطة بالإنصاف والتنوع والاندماج في التعليم العالي وما بعده.

ومع ذلك ، بينما تقوم NLA بتدريب القادة في جميع أنحاء البلاد لدعم وتبني المساواة والتنوع والشمول ، كانت جامعة يوتا عند مفترق طرق عندما تولى الرئيس تايلور راندال زمام القيادة في خريف عام 2021. إذا تخلت المؤسسة عن التزامها السابق لصالح نهج جديد؟ أم يجب أن تضاعف من التزامها بالطاقة المتجددة التي لا يمكن أن يولدها إلا من قبل بطل جديد؟ تحت قيادة راندال ، اختارت الجامعة الأخير.

ولكن للأسف ، يبدو أن العديد من القادة والمؤسسات غير مستعدين لمواصلة المسار. يكمن الاختلاف في كيفية تنفيذ جهود الإنصاف والانتماء في جميع أنحاء الحرم الجامعي. من واقع خبرتي في العمل مع مؤسسات أخرى من خلال أكاديمية القيادة الجديدة ، فإن أولئك الذين تخلوا عن جهودهم اعتمدوا تقليديًا على قائد واحد ، وبطل واحد – مثل الرئيس أو قائد واحد للإنصاف والتنوع والشمول – لدفع العمل إلى الأمام. عندما ينتقل هذا القائد إلى العمل ، يتعثر العمل. لمواجهة هذا التحدي المشترك ، دعمت NLA الجامعة في تنفيذ إطار عمل يضمن استمرار العمل بعد انتقال القيادة الرئاسية.

حالات في النقطة

تعد جامعة يوتا واحدة من أولى المؤسسات العامة في البلاد التي تطبق قيادة الأسهم المشتركة ، أو SEL. يهدف نهج القيادة هذا إلى توسيع نطاق عمل العدالة والتنوع والشمول وخلق تغيير ثقافي من خلال التحول الفردي والمؤسسي. تحت SEL ، يتبنى الأفراد على جميع المستويات داخل المؤسسة رحلة شخصية نحو الوعي النقدي ليصبحوا قادة موجهين نحو العدالة. بشكل جماعي ، يجسد القادة المؤسسيون مجموعة من القيم ويسنون مجموعة من الممارسات التي تشكل علاقات وتفاهمات جديدة ، وتعمل في النهاية على تعطيل الأنظمة والهياكل التي تمنع النتائج العادلة. ببساطة ، SEL هو نهج يجعل الإنصاف عمل الجميع.

ماذا يعني ذلك بشكل ملموس؟ في عملنا لدعم الجامعة على وجه التحديد ، قمنا بتجربة منهج قيادة الإنصاف المشترك من المجلس الأمريكي للتعليم ومركز بولياس للتعليم العالي في مدرسة روسير للتعليم بجامعة جنوب كاليفورنيا لنقل النموذج من النظرية إلى التطبيق. لقد استخدمنا مجموعة أدوات SEL الخاصة بهم وقمنا بتطوير دليل للدراسة الذاتية يساعد أعضاء هيئة التدريس والموظفين على التفكير الذاتي ويشجعهم على بدء رحلة شخصية لتعلم كيفية دعم جهود التنوع والإنصاف والشمول في جميع أنحاء الحرم الجامعي.

ساعدنا أيضًا في إطلاق مجلس إستراتيجي يجمع الأشخاص من جميع أنحاء المؤسسة ليصبحوا وكلاء التغيير الذين يركزون على الإنصاف في الجامعة. ونقوم بانتظام بتزويد قسم التبادل الإلكتروني للبيانات (EDI) بالأدوات والموارد لتوسيع نطاق جهود الأسهم على مستوى المؤسسة. استضافت NLA حلقات تعلم SEL ودعمت تنفيذ دليل الدراسة الذاتية ، وهي تقدم ورش عمل شخصية لأعضاء مجلس الاستراتيجية في يونيو. لقد وجدنا في كثير من الأحيان في عملنا أن القادة يريدون متابعة العمل المنصف ولا يعرفون من أين يبدأون. تساعدهم ورش العمل وحلقات التعلم الخاصة بنا على التخطيط والمشاركة والتواصل مع مصادر التعلم المتعلقة بالإنصاف والتنوع والشمول وبعضهم البعض.

لقد بدأت جهودنا الجماعية تترسخ. نحن نرى الأقسام التي افترضنا أنها كانت أقل احتمالا للمشاركة في هذه الجهود تبدأ في الحصول على ملكية هذا العمل المهم للغاية ، والشروع في تغييرات تساهم في تكافؤ المركز وتعزز الانتماء بين الطلاب وأعضاء هيئة التدريس والموظفين. على سبيل المثال ، استضاف قسم السلامة في الحرم الجامعي تريسي كيسي ، المؤسس المشارك ورئيس مركز العدالة الشرطية ، لجلسات استقلالية عميقة لفحص عمله وجعل التنوع والإنصاف والشمول سمة مهمة لتوجيه الضابط الجديد.

ما يحدث في جامعة يوتا ليس نادرًا. في عمل أكاديمية القيادة الجديدة مع المؤسسات والقادة على الصعيد الوطني ، سمعنا في المقابلات التي أجريناها ورأينا عمليًا أن المؤسسات التي أعطت الأولوية لتحقيق المساواة والشمول في أعمال الجميع قد حققت أكبر قدر من النجاح في تفعيل هذه القيم. في إحدى الجامعات الحكومية الصغيرة في الجنوب ، على سبيل المثال ، استندت استراتيجية التنوع إلى التوظيف ، ومع ذلك كان لديهم عدد قليل جدًا من المناصب المفتوحة. لقد عملنا مع القيادة لدمج المساواة والتنوع والشمول في خطتهم الاستراتيجية واعتبار SEL كآلية لربط عمل التبادل الإلكتروني للبيانات من دور مسؤول التنوع الرئيسي إلى كل فرد في المؤسسة في الخطة الاستراتيجية.

كمثال آخر ، في كلية مسيحية خاصة في الجنوب الشرقي ، أمضت NLA ثلاثة أيام في ورش عمل مع الرئيس ومجلس الوزراء التنفيذي لمناقشة خطط دمج EDI في كل دور في الحرم الجامعي وتقديم المشورة لهم حول كيفية متابعة رحلاتهم الشخصية نحو الوعي النقدي. ومن خلال برنامج زمالة NLA ، اجتمع الناس في جميع أنحاء البلاد للعمل من خلال التحديات والفرص المؤسسية الخاصة بهم ، وربط الجهود الجديدة بنموذج SEL.

بغض النظر عن التحولات القيادية ، يجب تقييم التحديات والفرص التي يواجهها مسؤولو التعليم العالي من خلال عدسة المساواة والتنوع والشمول. تزداد احتمالية النجاح عندما يكون القادة على جميع المستويات مجهزين بالمعرفة والأدوات والشجاعة للقيادة بهذه القيم. تعد قيادة العدالة المشتركة من بين عدد قليل من الطرق التي أثبتت جدواها لضمان أن جهود التنوع والإنصاف والشمولية تتجاوز الأفراد في أدوار محددة في أوقات محددة. إنها الطريقة التي يمكن أن تبدأ بها المؤسسات في الحفاظ على الثقافة التي تسعى جاهدة من أجلها ليس فقط اليوم ولكن على المدى الطويل.