كيف تزدهر في سوق صعبة

في مقالتي الأخيرة ، قدمت توقعات مالية لقطاع التعليم العالي. تقييمي: الكليات والجامعات تواجه بيئة صعبة بشكل لا يصدق على مدى السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة. أتوقع انخفاضًا في معدلات الالتحاق ، وتراجع الإيرادات ، والقيود المفروضة على القدرة على زيادة الرسوم الدراسية وزيادة التكاليف. ستضع هذه العوامل العديد من المؤسسات في قبضة مالية. وكما يوضح ختام ولاية أيوا ويسليان البالغة من العمر 181 عامًا في ربيع هذا العام ، فإن هذه تحديات وجودية وليست عملية. بالنسبة للعديد من الكليات والجامعات ، ما هو على المحك هو البقاء على قيد الحياة.

إذن كيف يجب أن تستجيب الكليات والجامعات؟ هذا يعتمد على وضعهم الحالي في السوق. أضع المؤسسات في ثلاث مجموعات مختلفة.

المستوى الأعلى

ستستمر مؤسسات الدرجة الأولى في الازدهار على الرغم من اتجاهات الصناعة المتوسطة. في هذا العصر ، سيصبح القوي أقوى. تمتلك هذه المؤسسات علامة تجارية قوية جدًا وهباتًا كبيرة وإما تدفقات إيرادات متعددة (أعتقد أن جامعة ستانفورد) أو وضع سوق آمن في مكانة ضيقة من المرجح أن تستمر (أعتقد أمهيرست). في عصر يشك فيه المستهلكون في قيمة الكلية ، ستستمر هذه المدارس في الاستمتاع بمجموعة كبيرة من المتقدمين لأن علامتها التجارية قوية جدًا ، ويبدو أنها رهانات آمنة. نظرًا لموقعها القوي في السوق ، تتمتع هذه الكليات والجامعات بهامش كبير من الأمان. سؤالهم الاستراتيجي الوحيد هو ما إذا كانوا يريدون التوسع أم لا. كم عدد المدارس المناسبة لهذه الفئة؟ ربما 80 فقط ، أقل بكثير من جيل مضى.

الطبقة السفلية

في المقابل ، تواجه المدارس في الطبقة الدنيا إفلاسًا محتملاً إذا لم تغير وضعها في السوق بشكل جدي. ما المدارس التي تقع في هذه الفئة؟ لنضعها بهذه الكيفية. إذا (1) كنت تسحب أو تسحب أموالًا من الهبة الخاصة بك من أجل الوفاء بالنفقات التشغيلية ، (2) شهدت انخفاضًا في تصنيف السندات الخاصة بك ، (3) تبيع ممتلكات لتلبية الاحتياجات المالية قصيرة الأجل أو (4) شاهدت التخفيضات في الإيرادات أو التطبيقات التي تزيد عن 35 في المائة على مدى السنوات القليلة الماضية ، فإنك تقع في هذا المكان المناسب.

يجب أن تطرح مجالس المؤسسات في هذه الفئة على نفسها سؤالًا صعبًا حقًا: هل استمرار وجود مدرستهم ضروري؟ هل يلبون بعض الاحتياجات الاجتماعية أو الاقتصادية الفريدة؟ قد تكون الإجابة ، نظرًا لانخفاض الطلب على مدرستهم ، لا. في السوق التعليمية الوطنية المتزايدة التي تم إنشاؤها عن طريق التعليم عبر الإنترنت ، ومع الانتقال من دولة ريفية إلى دولة حضرية عالية التنقل على مدار المائة عام الماضية ، ربما لا تحتاج الولايات المتحدة – ولن يدعم السوق – آلاف المؤسسات الصغيرة الموزعة بالتساوي على المناظر الطبيعية. توحيد السوق أمر لا مفر منه.

يجب على الكليات التي تقع في المستوى السفلي التفكير في الاندماج قبل تشغيل جميع أصولها. إن الاندماج في مؤسسة أكثر أمناً وقابلية للاستمرار وبالتالي تعزيزها ، أو الاندماج مع ثلاث إلى خمس مؤسسات صغيرة أخرى تكافح ، لن يستسلم. وهي تمثل ، في كثير من الحالات ، الإشراف الحكيم على الموارد الخيرية. يسمح لك الدمج بتحقيق الدخل من العقارات الزائدة ، والجمع بين العديد من الهبات الصغيرة ، والحفاظ على قوة أعضاء هيئة التدريس والبرنامج ، والقضاء على الازدواجية. سيؤدي هذا إلى انخفاض فرص العمل لأعضاء هيئة التدريس والموظفين ، ولكنه أفضل من عدم وجود عمل على الإطلاق ، وهو المصير المحتمل إذا كانت المدارس المتعثرة تعمل ببساطة حتى تصل إلى نقطة اللاعودة ويجب إغلاقها. كما أنه يوفر درجة معينة من الاستمرارية المؤسسية للخريجين.

الطبقة الوسطى

ماذا عن الطبقة الوسطى الواسعة؟ لا تواجه هذه المؤسسات انهيارًا وشيكًا ، ولكن على عكس المستوى الأعلى ، فإنها لا تحتل مكانة سوقية منيعة تقريبًا. إنهم يقومون حاليًا بالخداع والتخريد لجذب الطلاب وتأمين الإيرادات وخفض التكاليف. لديهم علامة تجارية متوسطة وهيئة طلابية مناسبة ، لكن ميزانياتهم العمومية محفوفة بالمخاطر ، وآفاقهم طويلة الأجل مدعاة للقلق. إذا لم تكن هذه المؤسسات حذرة ، فقد تجد نفسها بسهولة تنزلق نحو الطبقة الدنيا ، في أزمة وجودية. ماذا يجب أن تفعل هذه المدارس؟

لا يوجد بالطبع حل واحد يناسب الجميع. ومع ذلك ، أعتقد أن العديد من هذه المؤسسات ستستفيد بشكل كبير إذا كرس قادتها وقتًا كبيرًا لتحليل الافتراضات الاستراتيجية الأساسية للجامعة.

تميل مجالس أمناء هذه المؤسسات إلى التساؤل ، عند فحص الإستراتيجية ، عما إذا كانت كليتهم أو جامعتهم لديها نموذج أعمال قابل للتطبيق. أعتقد أن هذا هو السؤال الخطأ. المؤسسات التعليمية غير الربحية ليست شركات. إن التحدث عنهم كما لو أنهم يميلون إلى تنفير كل مجموعة انتخابية رئيسية تمتلكها. ولكن الأهم من ذلك ، أن التركيز على نموذج العمل غالبًا ما يؤدي إلى التفكير على المدى القصير ، إلى التحركات التكتيكية لخفض التكاليف البسيطة أو توليد القليل من الإيرادات الإضافية. هذا التفكير الكروي الصغير غير كافٍ في البيئة المالية الحالية شديدة الصعوبة. أنت بحاجة إلى اتباع نهج أكثر جوهرية.

بدلاً من التركيز على نماذج الأعمال التجارية ، أود أن أشجع هذه المدارس على دراسة عروضها القيمة بدلاً من ذلك. لن تزدهر المؤسسة ما لم تمتلك عرضًا قويًا للقيمة. هذا يعني أن المدرسة تقدم للطلاب المحتملين (1) خدمة ذات فائدة واضحة (2) يوجد طلب سوق واضح وقوي من أجلها (3) يكون إما فريدًا أو متفوقًا في السعر أو الجودة أو العلامة التجارية للخدمة المماثلة التي يقدمها الجميع المؤسسات في أسواقها ذات الصلة والمرنة.

لا يستطيع العديد من قادة المؤسسات التعبير عن عرض القيمة لمدرستهم. إليك اختبار: إذا كنت قائدًا جامعيًا ولا يمكنك كتابة عرض القيمة الخاص بك على بطاقة ملاحظات 3 × 5 دون انعكاس أكثر من دقيقة ، فمن المحتمل أنك لا تملك واحدة. إذا كنت تندرج في هذه الفئة ، فهذا أمر بالغ الأهمية. اسأل نفسك: ماذا نقدم للمنفعة الاجتماعية الحقيقية؟ هل هناك طلب واضح على ذلك؟ كيف يكون منتجنا أفضل من منتج منافسينا؟ لماذا يجب أن يختارنا الطلاب؟ يجب أن تجيب على هذه الأسئلة حتى تتمكن من رسم مسار واضح للأمام.

تمتلك المؤسسات الأخرى عرضًا واضحًا للقيمة ، لكنه ليس قوياً ، لأنه يفشل في أجزاء مهمة من الاختبار. قد يكون هناك طلب محدود على منتج المدرسة ، ربما لأنه قديم ، بناءً على افتراضات السوق التي كانت صالحة منذ عقود ولكنها لم تعد صحيحة. ربما تكون مشكلة القدرة التنافسية أكثر شيوعًا. تقدم المدرسة شيئًا ذا قيمة يريده الطلاب ، لكنها ليست جذابة بسبب سعر المدرسة أو علامتها التجارية أو جودتها المتصورة. أفضل عرض قيمة هو عرض فريد: عرض لا يقدمه أي شخص آخر في السوق ذي الصلة. ولكن إذا كان لديك منافسون واضحون ، كما هو مرجح ، فأنت بحاجة إلى تحديد كيف ستفوقهم في المنافسة. السعر والجودة والعلامة التجارية: اختر نهجك وقم بمواءمة مؤسستك.

قد يبدو طرح هذه الأسئلة بسيطًا بعض الشيء ، إلا أن العديد من قادة المؤسسات اليوم لم يجروا هذا التحليل الأساسي والضروري. إذا كنت في الطبقة الوسطى ، فهذا هو المكان المناسب للبدء.