كيف تتجنب مبدأ بيتر في الإدارة الأكاديمية (رأي)

لا أحد يريد قائدًا أكاديميًا “تمت ترقيته إلى مستوى عدم كفاءته” – لا تعيين لجان أو عمداء أو رؤساء جامعات ، وبالتأكيد ليس أعضاء هيئة التدريس والموظفين الذين يعملون مع ذلك القائد. ومع ذلك ، تستمر معظم المؤسسات في تعزيز القادة الأكاديميين استنادًا بشكل أساسي إلى الأداء الأكاديمي السابق ، وغالبًا ما يستمر الأفراد في الارتفاع حتى تثبت مهاراتهم غير كافية في مناصبهم الجديدة. ما الذي يمكن فعله لهزيمة مبدأ بيتر في الأكاديمية؟

يكمن جذر المشكلة في النهج ذي المستويين الذي تستخدمه معظم المؤسسات عند تعيين قادة أكاديميين. تنشأ عمليات البحث “من المستوى 1” عادةً عن الإدارات التي هي إما في أزمة أو يُنظر إليها على أنها تمتلك إمكانات إستراتيجية غير محققة. تحظى عمليات البحث هذه بأولوية قصوى وتؤدي إلى عمليات بحث وطنية تميل إلى التأكيد على الأداء الإداري السابق المثبت في المؤسسات الأخرى. ومع ذلك ، عادةً لا يتم استخدام معايير الأداء المحددة ، وغالبًا ما تختلف الآراء بين أعضاء لجنة البحث حول ما يشكل هذا “النجاح” المثبت مسبقًا. تستند عمليات البحث هذه إلى الاعتقاد بأن الخبرة والمهارات الخارجية ستترجم جيدًا إلى مؤسسة جديدة وتثبت أنها كافية في تحدٍ جديد – وهم يراهنون على أن المنصب الجديد لن يتجاوز كفاءة المرشح الناجح.

ومع ذلك ، فإن معظم المناصب الإدارية لا تؤدي إلى بحث وطني. تتضمن عمليات البحث من الدرجة الثانية هذه مرشحين داخليين فقط ، والنتيجة النموذجية هي اختيار عضو هيئة تدريس يتمتع بمنحة دراسية وأقدمية جيدة. نظرًا لعدم استخدام معايير الأداء المحددة في عمليات البحث هذه أيضًا ، لا تستند التحديدات عادةً إلى توقعات محددة للمهارات والمعرفة الإدارية. يتم استخدام معايير البحث والسمعة و “المساهمة” على نطاق واسع بدلاً من ذلك. يتم تعريف الترقية الإدارية على أنها مكافأة لنجاح هيئة التدريس ، أو ببساطة اختيار المرشح الذي يُنظر إليه على أنه التالي في هذا الدور. تزيد هذه الممارسات من احتمالية ترقية نسبة كبيرة من المرشحين الداخليين الناجحين بما يتجاوز مستوى كفاءتهم.

درس الباحثون هذه الأنماط على نطاق واسع خارج الأكاديمية. على سبيل المثال ، اكتشف آلان بنسون وزملاؤه أن منظمات المبيعات تميل إلى العمل وفقًا لمبدأ بيتر ، بناءً على ممارسات التوظيف الخاصة بهم للمناصب القيادية. إذا أرادت إحدى المنظمات مكافأة مندوب مبيعات متميز ، فيجب عليها إما زيادة رواتبها بشكل كبير أو ربط زيادة أكثر تواضعًا بالترقية إلى منصب إداري. تقبل المنظمات مقايضة مدير أقل فعالية للاحتفاظ بأداء مبيعات الفرد. في حين أنه لا يزال من غير الواضح ما إذا كانت الإدارة السيئة تقوض إنتاجية الوحدة الإجمالية ، فإنها بالتأكيد تزيد من معدل دوران الموظفين ، وفقًا لأبحاث مختلفة أجراها ميتشل هوفمان ، وإدوارد ب.لازير ، وكاثرين شو وآخرين. على وجه الخصوص ، كما هو الحال في الأكاديمية ، عندما يكون المنصب الإداري مهمًا حقًا – على سبيل المثال ، لوحدة رئيسية أو لوحدة تتطلب مهارات متخصصة حاسمة – ستبحث منظمات المبيعات عن أفضل مدير ، حتى لو كان عليها القيام بذلك خارجيًا.

في الأكاديمية ، وفقًا لأولئك الذين درسوا الاتجاهات ، غالبًا ما يؤدي تعيين القادة الإداريين بسبب أدائهم الأكاديمي السابق إلى خلق فجوة في المهارات والمعرفة الإدارية. تفتقر ممارسات التوظيف هذه إلى معيار محدد بوضوح للأداء الإداري يمكن للمؤسسة من خلاله قياس القيادة الأكاديمية الجديدة – لتحديد التوقعات وتحديد الثغرات واستهداف جهود التدريب والتحسين. يميل التدريب على القيادة ، عند حدوثه ، إلى أن يكون غير مركز وغير مدعوم. تستمر المؤسسات أيضًا في السماح للقادة الأكاديميين بشرح الأداء الضعيف ، بما في ذلك عدم رضا أعضاء هيئة التدريس ، من خلال الإشارة إلى أنه لا يمكن لأي مسؤول إرضاء الجميع (“إذا اتخذت قرارات صعبة ، فسوف تصنع أعداء”) ، بدلاً من وضع معايير واضحة للقيادة الأكاديمية.

توصيتان

أقترح حلين. أولاً ، هزم مبدأ بيتر من خلال تحديد (ونشر) مثل هذه المعايير الواضحة للقيادة الأكاديمية. لقد أنشأنا أنا وجيتس جاريتي روكوس ، نائب الرئيس ومسؤول الامتثال الأول في جامعة ولاية أوهايو ، إطارًا يصنف القيادة الإدارية إلى ستة مجالات …. أنشأنا إطارًا يصنف القيادة الإدارية إلى ستة مجالات: 1) القيم والسلوك ، 2) تطوير الأشخاص ، 3) اتخاذ القرار ، 4) تحديد الأهداف ، 5) التنظيم ، 6) الإشراف – وتحديد الكفاءات داخل كل مجال في الدول المثلى. يتيح هذا الإطار كلا من المعايير المؤسسية الموحدة لتقييم المسؤول واحتياجات الكفاءة المصممة لكل منصب ، ونقل مناقشات التقييم بعيدًا عن الذات (شخص لطيف ، باحث جيد) إلى قابل للقياس (الأداء الإداري والتحسين اللاحق).

ثانيًا ، هزم مبدأ بيتر من خلال إعادة التفكير في خط أنابيب التجنيد تمامًا. إن تعيين جميع المناصب على أنها من الدرجة الأولى – مع أوصاف وظائف تم فحصها وعمليات بحث وطنية – ليس أمرًا واقعيًا ، لأنه يتطلب موارد أكبر ووقت بحث أطول. من الناحية العملية ، يجب إعادة التفكير في التوظيف الداخلي من الدرجة الثانية ليحل محل مفهوم “الأول في السطر” مع تمايز واضح بين خطوط عمل هيئة التدريس والعمل الإداري. وهذا يتطلب إعادة التفكير في معايير التعيين والترقية والحيازة. العديد من الشركات في الصناعة ، مثل BMW ، لديها خطوط ترقية إدارية وخبيرة متطورة منفصلة ، مع أجر مماثل ، حتى لا تحث الخبراء على الانتقال إلى مناصب إدارية لا تناسبهم.

والأهم من ذلك ، يجب على الكليات والجامعات إعادة صياغة التوظيف من الدرجة الثانية من خلال التركيز على خط أنابيب التطوير. يحفز مفهوم “الخط الأول” أعضاء هيئة التدريس المتأخرين في حياتهم المهنية مع عدم وجود اهتمام بالتعلم والتحسين للانتقال إلى مناصب إدارية ، مما يخلق مجموعة من المهارات والمعرفة غير المنقولة في كثير من الأحيان. يجب أن يحدث تطوير القيادة في مرحلة مهنية مبكرة ، عندما لا يزال أعضاء هيئة التدريس يتأقلمون مع حياتهم المهنية ويكونون منفتحين على التدريب. يخلق التدريب المبكر على قيادة أعضاء هيئة التدريس مجموعات متعلمة من أعضاء هيئة التدريس لتقديم دعم أفضل لمؤسسة ما في العديد من إجراءات القيادة الرسمية وغير الرسمية ، وبالتالي تحسين أداء تلك المؤسسة. ومن الجدير بالملاحظة أن أعضاء هيئة التدريس هؤلاء لديهم أيضًا رؤية أكثر واقعية لمتطلبات العمل الإداري – سواء الإعداد المطلوب أو ملاءمة توقعاتهم للآخرين.

من شأن التدريب على القيادة الواسع النطاق المستند إلى إطار عمل قيادي متسق أن يحسن الجودة الشاملة للإدارة الأكاديمية ، وهو هدف يرى العديد من منظري الإدارة الأكاديمية البارزين أنه ضروري ، مثل Brent Ruben و Walter H. على نحو متزايد ، تقدم المؤسسات تدريب أعضاء هيئة التدريس في التدريس وللباحثين في إدارة المختبرات ، ومن شأن تدريب قيادة أعضاء هيئة التدريس أن يكمل هذا التدريب جيدًا. في الواقع ، توفر توقعات القيادة المشتركة هيكلًا مشتركًا ، مما يمكّن جميع القادة من دمج الأولويات الحيوية – التنوع والشمول ، والعافية ، ونجاح الطلاب ، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك ، ضمن إطار مقبول مؤسسيًا ، سيوفر التدريب المستمر في مجموعات صغيرة التركيز على الفعالية والفائدة في الوقت المناسب – ويكون لها تطبيق مباشر في الحياة اليومية. سيكون التدريب المستمر والملائم والمتكامل والموجه أكثر قبولًا لأعضاء هيئة التدريس وأكثر فاعلية من فترات طويلة من الوقت مرة أو مرتين خلال مهنة أعضاء هيئة التدريس.

ينطبق مبدأ بيتر في المجال الأكاديمي – لكنه لا يحتاج إلى ذلك. إن إعادة التفكير في خط الأنابيب واعتماد معيار مؤسسي أو إطار عمل قيادي من شأنه تحسين التوظيف الداخلي والترقية ، فضلاً عن العمل الإداري بشكل عام. والأهم من ذلك ، أن الحاجة المستمرة لثقافة القيادة الأكاديمية تتطلب تضمين مثل هذا المعيار أو الإطار المؤسسي من خلال التدريب الموجه طوال دورة حياة تطوير أعضاء هيئة التدريس.