من VP of Comms إلى الرئيس: دروس من الانتقال السريع

قبل أن أصبح رئيسًا للكلية ، شغلت العديد من المناصب في مجالات الاتصالات والتسويق والتسجيل في أنواع مختلفة من المؤسسات. سمحت لي هذه الأدوار بالعمل عبر المؤسسات ، ولأنني اضطررت للتواصل بوضوح حول الأشياء التي كنت أعرف القليل عنها في الأصل ، فقد اضطررت إلى البحث في القضايا وفهمها. من نواحٍ عديدة ، أعتقد أنه كان تدريبًا مثاليًا لما أفعله كرئيس. في الوقت نفسه ، أنا مندهش الآن من كيف تغيرت نهاية الجملة ، “لو كنت رئيسًا …” بالنسبة لي الآن بعد أن أصبحت الرئيس. على الرغم من وجود العديد من الأمثلة ، إلا أنني سأختصرها في ثلاثة دروس رئيسية.

جمهور الرئيس أكبر مما تخيلت

عندما كنت رئيس قسم الاتصالات ونائب الرئيس لإدارة التسجيل والتسويق ، كنت أفخر بأنني كنت أعرف من هم أصحاب المصلحة وباستخدام استراتيجيات التجزئة المناسبة. وسوف يحبطني عندما يتحدى الرؤساء تلك الاستراتيجيات. ما أدركه الآن هو أن وجهة نظري كانت محدودة بموقفي. بالنسبة للرؤساء ، غالبًا ما تكون هناك مجموعة خفية إلى حد ما من أصحاب المصلحة ، أو على الأقل عوامل خفية تؤثر على القرارات التي لا يعرفها سوى الرئيس. مع أفضل القادة الذين عملت معهم ، يمكنني الانخراط في محادثة ، وسيسمحون لي بمعرفة سبب نجاح أو عدم نجاح استراتيجية أو رسالة معينة.

ولكن حتى مع أكثر القادة تواصلاً ، كانت هناك أوقات عرفوا فيها ولم يكونوا قادرين على نقل كيف سيكون رد فعل أصحاب المصلحة المختلفين وكيف يمكن أن يكون توجيه ملاحظة خاطئة مع جمهور معين ضارًا. في بعض الأحيان لم يكن لدى القائد الكبير الوقت أو الطاقة للتوضيح ، وكنت أتمنى لو أدركت أنه عندما كنت آمل أن يفقدوني بكلمة “اللعنة على الطوربيدات”. من مقعدي الحالي ، يمكنني أن أرى أن هذه ليست فكرة جيدة على الإطلاق.

على الرئيس أن يلعب اللعبة الطويلة

خاصة عندما كنت أعمل في أدوار مسؤولة عن تحقيق أهداف القبول ، كنت شديد التركيز على الفصل القادم. لقد أدى ذلك إلى نفاد صبر في داخلي ، خاصة عندما نظرت إلى أجزاء من المؤسسة لم أشعر أنها تتحرك بالسرعة الكافية. كنت أفكر أحيانًا ، “أنت الرئيس – ألا يمكنك فقط بدء هذا البرنامج أو تغيير هذه العملية؟” الجواب لا.

لقد فهمت من الناحية الفكرية أن القائد الجيد يتعامل مع كل علاقة كعلاقة طويلة الأمد ، لكنني لم أتصرف دائمًا على هذا النحو. على الرئيس أن يفعل. على الرئيس أن يعرف أن الضغط هنا أو الإلغاء هناك له عواقب بعيدة المدى قد تكون خمس أو ست سنوات. الدرس المستفاد من التواصل التسويقي هو التفكير في إطار زمني طويل بنفس القدر ، وإذا أمكن ، الالتزام بهذا الإطار الزمني الطويل للكتابة في خطة اتصال إستراتيجية.

الصبر فضيلة حقا. إنني دائمًا مندهش من مقدار وقتي وطاقي كرئيس يخصص لأشياء لن تؤتي ثمارها لمدة عامين أو ثلاثة أعوام. والرؤساء الذين أحبهم أكثر على ما أنجزوه هم جميعهم من ذوي الوقت الطويل الذين لعبوا اللعبة الطويلة من أجل تحسين مؤسساتهم.

الرئيس وحيد

دور الرئيس هو دور وحيد – ليس فقط للرؤساء ، ولكن أيضًا لأزواجهم أو شركائهم وعائلاتهم. بعد أن علمت بذلك الآن ، كنت أتمنى أن أكون صديقًا أفضل للقادة الذين خدمتهم. أدرك أيضًا أن تكوين العلاقات كقائد أمر معقد – فهناك بعض الانفصال الذي يجب أن يحدث ، والحماية الذاتية أمر لا بد منه. ما أعتقد أنه كان بإمكاني تقديمه للقادة الذين خدمتهم هو أذني للاستماع حقًا إلى التحديات الشاملة ، وليس فقط التحديات التي كانت مدرجة في أجندتي. تبدأ معظم الصداقات الجيدة بالاستماع ، وكان بإمكاني أن أكون صديقًا أفضل إذا وضعت أجندتي جانبًا.

كوني رئيسًا للكلية هو أفضل وظيفة حصلت عليها على الإطلاق (ربما استمتعت بفترة عملي كمستشار للمخيم أكثر ، لكنه لا يدفع الفواتير) ولا ينبغي لأحد أن يشعر بالأسف من أجلي ، لأنني أنا من وقع لهذا الحفلة. ومع ذلك ، فإن الوحدة متجذرة إلى حد ما في الحاجة إلى التراجع قليلاً وتوخي الحذر الشديد في كيفية الاتصال ومتى تتواصل معه. عليك حقًا أن تكون “دائمًا في وضع التشغيل” ، وهو ما لم أفهمه حتى كنت “متواجدًا دائمًا”.

شيء واحد كنت على حق

باعتباري متخصصًا في التسويق والتواصل ، اعتقدت أن لديّ واحدة من أهم الوظائف في المؤسسة لأن احتياجات الاتصال كانت هائلة. كنت محقًا في ذلك ، ولا أعتقد أنني قمت بالتواصل بشكل كافٍ في دوري كرئيس ، لأن هناك العديد من الأولويات. من الجيد أن أذكر نفسي بقيمة استراتيجيات الاتصال القوية وجعلها محور التركيز الأساسي. كنت مقتنعًا من قبل أن مؤسساتنا ستكون أفضل إذا قمنا بتحسين تواصلنا باستمرار ، وأنا أكثر اقتناعًا بذلك اليوم.

تشاتو هازلبيكر رئيس كلية نورثلاند بايونير.