مبادئ الإدارة لمساعدة الكليات على مواجهة تحديات اليوم (رأي)

منذ حوالي عام ، بدأت منصبًا جديدًا كمدير تسجيل في جامعة Lynchburg في فيرجينيا. لقد كان وقتًا رائعًا لبدء هذا النوع من المغامرات الجديدة. بينما تبدأ المؤسسة في التعافي من الوباء وتتجه نحو المنحدر الديموغرافي الذي نوقش كثيرًا ، فإنها تواجه ، مثل العديد من كليات الفنون الحرة ، تحديات كبيرة. لقد أعطتني مشاهدة كيفية تعاملها مع تلك التحديات فرصة لرؤية إدارة التغيير في العمل.

لطالما كانت محك التغيير وثقافتي التنظيمية الناجحة هي الكلاسيكية لجيم كولينز من الجيد إلى العظيم: لماذا تقوم بعض الشركات بالقفزة … والبعض الآخر لا يفعل ذلك. لقد قرأت العديد من الكتب حول القيادة والنجاح منذ أن قرأت لأول مرة عمل كولينز قبل 20 عامًا ، لكن لا شيء آخر يفسر التحول التنظيمي الحقيقي بشكل واضح أو مقنع. لقد أدركت أنه في بعض النواحي ، قضيت معظم حياتي المهنية في البحث عن مؤسسة تحاول اتباع النموذج الذي وضعه كولينز.

هذا ما جعل عامي الأول في هذه الجامعة ممتعًا للغاية. بينما أعتقد أن التغيير هنا لا يزال في مهده ، أرى دليلًا على من جيد إلى رائع المبادئ في العمل ، مما يعزز إيماني بأن هذه المبادئ يمكن أن تعمل مع مؤسسات التعليم العالي وليس الشركات فقط. فيما يلي بعض الملاحظات التي قدمتها.

مبادئ كولينز الرئيسية

تواجه معظم كليات الفنون الحرة – في الواقع ، العديد من الكليات من جميع الأنواع – بعض الحقائق الصعبة. الاعتراف بهذه الحقائق أمر بالغ الأهمية للانتقال إلى المستقبل كمؤسسات صحية. وفقًا لكولينز ، فإن أي منظمة تريد أن تصبح عظيمة يجب أن تطور عادة مواجهة الحقائق الوحشية. الطريقة الوحيدة لاتخاذ القرارات الصحيحة وإحداث التغيير المطلوب هي خلق مناخ من الصدق ، وتطوير حلقات ردود فعل قوية وتحليل المشكلات دون إلقاء اللوم.

فكرة أخرى من من جيد إلى رائعوربما الأكثر شهرة هو مفهوم القنفذ. مفهوم القنفذ هو ما يميز مؤسستك – الشيء الذي يمكنك أن تكون أفضل فيه ، والذي أنت متحمس له والذي يدفعك اقتصاديًا. عندما يصبح هذا المفهوم هو الكفاءة الأساسية للمؤسسة – ويسمح لك بقول لا لدوافع أخرى – يكون ذلك عندما تحقق المنظمة اختراقًا. Lynchburg ، على سبيل المثال ، في خضم توضيح مفهوم القنفذ. ينصب التركيز على الاستفادة من التعلم التجريبي لإطلاق العنان للإمكانات البشرية. نحن نعمل على أن نصبح مؤسسة ذات قيمة مضافة ، ونساعد الطلاب على رؤية من هم وتخيل من يمكن أن يصبحوا.

بالإضافة إلى ذلك ، تمتلك شركات كولينز العظيمة “قيادة من المستوى الخامس”: أشخاص في القمة متواضعون ومقللون من شأنهم ، لكنهم مصممون على مساعدة المؤسسة في تحقيق النجاح على نجاحهم الشخصي. هؤلاء القادة سريعون في تحمل المسؤولية عن الأشياء التي تسوء ، كما يسارعون بنفس القدر في منح الفضل للآخرين عندما تسير الأمور على ما يرام.

لقد اختبرت قادة المستوى الخامس في مؤسستي كأشخاص ملتزمين بالشفافية والتواصل المفتوح وتوفير العديد من الفرص لذلك. لقد رأيت استعدادًا بينهم ليكونوا متعلمين يمكنهم الاعتراف بأنه ليس لديهم كل الإجابات والتزامًا بالحصول على تعليقات صادقة من مصادر خارجية واستخدامها بشكل جيد. هؤلاء القادة قادرون على التركيز على هدف طويل المدى بتصميم هادئ وعدم تشتيت انتباههم بما تفعله المنافسة. الأهم من ذلك كله ، لقد رأيت المستوى الخامس من القيادة في الأشخاص الذين يُلزمون الآخرين بمعايير عالية ولكنهم يشجعونهم باستمرار وهم يحرزون تقدمًا.

كما شدد كولينز على الحاجة لإخراج الأشخاص المناسبين من الحافلة والأشخاص الخطأ. يمكن أن تكون هذه خطوة صعبة للكليات والجامعات. بعد كل شيء ، تتعلق المؤسسات التعليمية بالناس ، وغالبًا ما يكون لديها عمليات معقدة للغاية تجعل من الصعب إعفاء الناس من واجباتهم. لكن هذه قطعة حاسمة. الأشخاص القادرين وذوي الخبرة ولديهم دوافع ذاتية وملتزمون بالرؤية لا يحسنون نتائجك بشكل تدريجي فحسب – بل يفعلون ذلك بشكل كبير.

بدأت مؤسستنا في الحصول على الأشخاص المناسبين في الحافلة من خلال تحديد توقعات أوضح لواجبات الوظيفة وغرس المزيد من المساءلة. لقد تحدثت القيادة عن قصد أكثر عن نوع المجتمع الذي نبنيه وما الذي يتطلبه الأمر للوصول إلى هناك. هذا يعطي الناس فرصة للتفكير فيما إذا كانوا يريدون أن يكونوا في هذه الحافلة بالتحديد. قرر بعض الأشخاص أنهم لا يفعلون ذلك ، وتمكنوا من الانتقال إلى مناصب جيدة أخرى. في بعض الأحيان ، لا يكون الخروج اللطيف ممكنًا ، ولكن من الأفضل إجراء التغيير إذا لزم الأمر بدلاً من الحفاظ على المعنويات الضارة من خلال الاستمرار في شيء يعرف الجميع أنه لا يعمل.

تحديات التعليم العالي

أمامنا طريق طويل لنقطعه للوصول إلى تعريف كولينز للعظيم ، لكنني أشعر بالتشجيع لأننا في جامعة لينشبورغ نسير على الطريق نحو ذلك ونتطلع إلى رؤية ما يجلبه المستقبل. السؤال الكبير بالنسبة لي هو “لماذا لا تحتضن المزيد من المؤسسات من جيد إلى رائع نطاق؟” في تجربتي ، يعطي الكثير من الناس من جيد إلى رائع التشدق بالكلام ، ولكن القليل من المنظمات تحاول بالفعل أن تعيشها.

أحد اقتباسات الأفلام المفضلة لدي مأخوذ من فيلم 1999 المصفوفة. تقول إحدى الشخصيات الرئيسية ، “هناك فرق بين معرفة المسار والسير على المسار.” يعرف الكثير منا في الكليات والجامعات من خلال البحث أن من جيد إلى رائع الطريق يعمل ، لكننا اخترنا عدم متابعته. استنادًا إلى عقدين ونصف من العمل في التعليم العالي ، خلصت إلى أن سبب عدم اختيارنا له ، على الرغم من أنه منطقي ، هو أنه يتعارض مع القيم التي نتمسك بها غالبًا كقطاع.

• بدلاً من مواجهة الحقائق الوحشية ، غالبًا ما نحمي صورتنا الذاتية بأي ثمن. كم عدد المؤسسات التي تجنبت إجراء تغييرات حيوية حتى فرضت الضرورات المالية يدها؟ لقد كنا نشاهد الجرف الديموغرافي يتجه نحونا منذ أكثر من عقد ، وما الذي تغيرنا حقًا لتوقعه؟ في كثير من الأحيان ، نقوم بعملنا المنعزل ونتظاهر أنه سيحدث لشخص آخر. نحن نقاوم العمل معًا عبر التخصصات ، حتى عندما يكون ذلك ضروريًا للبقاء.
• نحن نكافح ضد الخضوع لمفهوم القنفذ الواحد. لماذا؟ لأن هذا يعني تقديم جداول أعمالنا الشخصية أو الإدارية لأهداف المؤسسة بأكملها. على الرغم من أننا نعلم أن جميع المناطق ستستفيد من رسالة شاملة أقوى ، نادرًا ما يريد أي شخص أن يكون أول من يخفض دفاعاته أو يسمح لمنطقة أخرى باكتساب بعض المزايا المتصورة. علاوة على ذلك ، من المريح البقاء على كرسي الناقد ، حيث لا يمكن لأحد أن يخطئ أبدًا ، من دعم الناس في الساحة الذين يحاولون تحسين الأمور.
• نحن لا نقدر القيادة الهادئة والفعالة والمتواضعة لقادة المستوى الخامس. غالبًا ما كانت اختياراتنا القيادية مبنية على عقلية إقصائية ونخبوية. توضح دراسة حديثة حول التوظيف المرموق هذه النقطة – وجدت أن 80 بالمائة من أعضاء هيئة التدريس حاصلين على درجة الدكتوراه. في الولايات المتحدة تم تدريبهم في 20 بالمائة من المؤسسات. ودكتوراه ، حتى لو لم تكن ذات صلة بالقيادة التنظيمية ، غالبًا ما كانت ثمن الدخول إلى المناصب العليا. لقد أبعدت عقلية النادي هذه عن التفكير الجيد من القادة المحتملين الذين لديهم خبرة من الخطوط الأمامية.
• نحن لسنا ملتزمين بالحصول على الأشخاص المناسبين في الحافلة. نحب أن نفكر في أنفسنا على أننا متفوقون أخلاقياً على الشركات الأمريكية واستعدادها لطرد الموظفين ، لذلك نسمح للناس بأن يعلقوا في حالة من الرضا عن النفس – سواء كانوا ناجحين أم لا. مرة أخرى ، نميل إلى التوظيف على أساس النسب والترويج على أساس طول العمر – وليس على أساس الخبرة والنتائج. نحن لا نقدم التطوير المهني لمساعدة الناس على النجاح. بدلاً من ذلك ، نحن لا نحاسبهم.

هذه القيم الراسخة التي نادراً ما نوقشت تعيق الكثير من التعليم العالي عن تحقيق العظمة. لكنني ما زلت متفائلاً بأن من جيد إلى رائع يمكن أن يعمل النموذج مع الكليات والجامعات ، ويعتبر الاعتراف بنقاط الضعف هذه وكيف أنها تمنعنا من تحقيق العظمة بداية.

التغيير صعب ، لكن التغيير أيضًا في الأجواء في هذه اللحظة من الزمن. من جيد إلى رائع لقد أظهر لنا الطريق ، ولكن يجب علينا الآن أن نقرر ما إذا كنا على استعداد للسير فيه.