نموذج عملي لتطبيق حوكمة مشتركة قوية (رأي)
روّجت الرابطة الأمريكية لأساتذة الجامعات ورابطة مجالس إدارات الجامعات والكليات على حدٍ سواء بالحوكمة باعتبارها أمرًا بالغ الأهمية ، كما تفعل عشرات الكتب عن التعليم العالي ومقالات لا حصر لها في منتديات مثل داخل التعليم العالي. على الرغم من الاهتمام الكبير الذي يلقاه الحوكمة المشتركة بشكل مجردة ، إلا أنه من المدهش أن يتم تكريس القليل من الاهتمام لكيفية القيام بذلك عمليا التنفيذ في مؤسسة للتعليم العالي.
خلال السنوات الثلاث التي قضيتها كرئيس لمجلس الشيوخ في جامعة جورج ميسون ، وجدت نفسي كثيرًا ما أطلب المعرفة العملية من مجالي الخاص في علم النفس الإكلينيكي. مجال خبرتي المحدد هو فهم ضائقة الأزواج ، وقد تدربت بشكل مكثف على علاج الأزواج – والذي ، في الواقع ، تبين أنه تناظرية جيدة جدًا للتفكير في كيفية عمل أعضاء هيئة التدريس والإداريين معًا في التعليم العالي.
في دليل العلاج السلوكي المعرفي للأزواج (أحد الأساليب القائمة على الأدلة لعلاج الأزواج) ، وضع نورمان ب. يتبع:
- اذكر ماهية المشكلة بشكل واضح ومحدد.
- وضح سبب أهمية المشكلة وما هي احتياجاتك.
- ناقش الحلول الممكنة.
- اتخذ قرارًا بشأن حل مناسب ومقبول لكليكما.
- حدد فترة تجريبية لتنفيذ الحل ، إذا كان موقفًا سيحدث أكثر من مرة.
تقدم هذه العملية المكونة من خمس خطوات إطارًا ممتازًا للتنفيذ العملي للحوكمة المشتركة ، مع تحذيرين رئيسيين. أولاً ، يجب أن يفهم أعضاء هيئة التدريس والإداريون أن الحوكمة المشتركة هي مجرد: مجموعتان تعملان معًا لاتخاذ القرارات. تمامًا كما لا ينجح علاج الأزواج إلا في حالة حضور كل من الزوجين والعمل معًا ، فإن الإطار الذي أعرضه أدناه يعمل فقط إذا اجتمع أعضاء هيئة التدريس والإداريون معًا بهدف المشاركة في الحوكمة المشتركة.
ثانيًا ، من الواضح أنه من غير العملي المشاركة كل المسؤول و كل عضو هيئة تدريس في كل خطوة من الحكم المشترك. بدلاً من ذلك ، تعتمد الكليات والجامعات عادةً على لجان تضم ممثلين عن كل مجموعة يشاركون في الكثير من أعمال الحوكمة المشتركة. لحساب ذلك ، يجب علينا دمج المشاركة الصريحة للمجتمع الأوسع في نهج صنع القرار المشترك.
مع وضع هذه المحاذير في الاعتبار ، أقدم النموذج التالي للتنفيذ العملي للحوكمة المشتركة ، بناءً على نموذج صنع القرار المشترك أعلاه:
الخطوة الأولى: تحديد اللجان اللازمة وتكوينها بتكاليف وتركيبات واضحة. حدد استطلاع أجرته الجامعة الأمريكية الأمريكية مؤخرًا حول الحوكمة المشتركة 29 مجالًا من مجالات صنع القرار المؤسسي التي قد توفر نقطة انطلاق جيدة لتقييم ما إذا كانت مؤسستك تفتقد إلى أي مجالات رئيسية قد تكون هناك حاجة إلى لجنة لها. بالنسبة للمجالات التي تتطلب مدخلات منتظمة – الموافقات على المناهج ، واتخاذ القرارات المتعلقة بالميزانية – قم بإنشاء لجان دائمة. بالنسبة للقضايا غير المتكررة – مثل سياسات العودة إلى الحرم الجامعي أثناء جائحة COVID-19 – قم بتنظيم لجان مخصصة. في كلتا الحالتين ، من الأهمية بمكان التأكد من أن كل لجنة لديها تهمة واضحة تحدد عملها.
تمثل اللجان الأكاديمية المجتمع الأوسع ، لذا فهم بحاجة أيضًا إلى تكوين عضوية محدد بوضوح وطريقة لإنهاء قراراتهم. يجب أن يؤدي مدى “الأسبقية” لأعضاء هيئة التدريس والإداريين في مجال تركيز اللجنة إلى العدد النسبي لأعضاء هيئة التدريس والإداريين وحقوق التصويت الخاصة بهؤلاء الأعضاء.
على سبيل المثال ، يجب أن تضم لجان المناهج عددًا أكبر من أعضاء هيئة التدريس مقارنة بالإداريين ، ويجب أن تتمتع هيئة التدريس بسلطة تصويت أساسية (أو حصرية) في هذه اللجان. في المقابل ، يجب أن يكون للجان الميزانية عدد أكبر نسبيًا من الإداريين الذين سيكون لديهم سلطة تصويت أولية (أو حصرية).
ومع ذلك ، حتى مع القضايا التي تتمتع فيها إحدى المجموعات بهيمنة واضحة في سلطة اتخاذ القرار ، لا يزال بإمكان اللجنة أن يكون لديها ممثلون لا يحق لهم التصويت والذين يمكنهم تقديم مدخلات مهمة للنظر فيها. على سبيل المثال ، حتى إذا تم اتخاذ القرارات بشأن التسهيلات في نهاية المطاف من قبل المسؤولين ، بما في ذلك أعضاء هيئة التدريس في اللجان المتعلقة بالقرارات المتعلقة ببناء التحسينات ، فإنه يوفر آلية للإسهام والمشاركة من هذه الدائرة الانتخابية المهمة.
الخطوة 2: تحديد المعلمات والاعتبارات الهامة. غالبًا ما تبدأ الحوكمة المشتركة في التعثر عند هذه الخطوة الحاسمة. لا يمكنك أن تجد أي نقص في أمثلة “الحلول” الجديدة التي بدت واضحة ومباشرة لأولئك الذين صنعوها ولكنها كانت في النهاية فشلاً ذريعًا لأنها ببساطة لم تكن مجدية “على أرض الواقع”. عندما لا يفهم أعضاء هيئة التدريس والإداريون وظائف بعضهم البعض والحقائق اليومية ، فإنهم يخاطرون بتوليد أفكار غير عملية ببساطة. على سبيل المثال ، عند مواجهة التعقيدات المتعلقة بسداد نفقات السفر لأعضاء هيئة التدريس ، أعلنت جامعتنا عن خطة لتزويد كل عضو من أعضاء هيئة التدريس ببطاقة ائتمان جامعية خاصة به لإجراء عمليات الشراء. سرعان ما توقف هذا الحل حسن النية عندما تم إيقاف كلية اعترضت بعد معرفة التدريب المطلوب والعقوبات المحتملة لعدم الامتثال!
يضيع الكثير من الوقت عندما تكرس المجموعة الوقت لتطوير حل لمشكلة ما ، فقط لمعرفة أن الأشخاص المتأثرين بالفعل بهذا الحل غير قادرين على تنفيذه. يمكنك تجنب ذلك إذا بدأ أعضاء هيئة التدريس والإداريون أي تمرين لحل المشكلات أو اتخاذ القرار من خلال التحديد الواضح للاعتبارات المهمة لكل مجموعة.
الخطوة الثالثة: استخرج الحلول الممكنة. أحد أهم جوانب هذه الخطوة للأزواج هو العصف الذهني الكامل للحلول الممكنة دون تقييم لهم. يجب أن تحصل على جميع الأفكار القابلة للتطبيق على الطاولة قبل المضي قدمًا وحفظ أي حكم لوقت لاحق.
هناك تحذيران مهمان لهذه الخطوة: 1) لا تدع العصف الذهني يصبح ترخيصًا للتباطؤ وعدم اتخاذ قرار فعليًا ، و 2) احذر من التفكير الجماعي – ميل المجموعة إلى اتخاذ قرار سابق لأوانه ودون المستوى الأمثل في محاولة الحفاظ على تماسك المجموعة. يمكن أن يتفاقم الميل نحو التفكير الجماعي إذا كان لدى أعضاء المجموعة مستويات مختلفة من القوة – ضع في اعتبارك الصعوبة التي قد يواجهها الأستاذ المساعد في التعبير عن الرأي بشكل كامل إذا كان عميده عضوًا في اللجنة الزميلة. تتمثل إحدى العمليات البسيطة لتقليل مثل هذا التفكير الجماعي في جعل كل عضو في المجموعة يولد أفكارًا بشكل مستقل ويقدمها بشكل مجهول قبل الاجتماع. سيسمح ذلك بالتعبير عن جميع الأفكار.
أخيرًا ، يجب أن تنظر اللجان بقوة في القيمة المحتملة لالتماس أفكار إضافية من المجتمع الأوسع في هذه الخطوة. إن اللجان ، كما يأمل المرء ، تمثيلية ، لكنها لا تستطيع أبدًا استيعاب سلسلة أفكار الكلية والإدارة الكاملة. إن صياغة القضية بشكل جيد ثم الوصول إلى المجتمع الأوسع لطلب الأفكار المقدمة قد يؤدي إلى حلول محتملة لن يتم النظر فيها بخلاف ذلك. كما أنه يساعد على زيادة الشفافية والمشاركة.
الخطوة 4: تقييم الحلول واختيار أفضل الحلول. يمكنك تقييم الحلول المحتملة بعدة طرق ، ولكن معظمها يتلخص في بعض الإصدارات من قائمة المؤيدين / المعوقات البسيطة للإمكانيات الأساسية. تذكر أيضًا أنه يمكنك في كثير من الأحيان دمج أجزاء من اقتراحين أو أكثر في حل نهائي.
تأكد من جمع المدخلات من الأشخاص في المجتمع الأوسع في هذه الخطوة أيضًا. في هذه الخطوة ، تضع اللجنة إطارًا للقضية بوضوح ، وتقدم الحل (الحلول) الأساسي الذي طورته اللجنة ، ثم تجمع المدخلات من أعضاء المجتمع حول تفضيلاتهم. لا يتعين على مدخلات المجتمع أن تملي النتيجة ، ولكن إذا فضلت الأغلبية أو التعددية الواضحة لأعضاء المجتمع حلاً لا تفعله اللجنة ، فقد يكون أعضاء اللجنة قد فاتهم شيئًا ما أو فشلوا في التواصل بشكل جيد.
الخطوة 5: إنشاء طريقة للتقييم. على الرغم من أنه ليس من العملي دائمًا أن تبدأ المؤسسة فترة تجريبية ويحتمل أن تلغي حلًا إذا لم ينجح ، يجب على الأقل الالتزام بتقييم نتائج الإجراءات الرئيسية. على سبيل المثال ، يجب تقييم كل برنامج جديد أو نموذج ميزانية أو جزء من برنامج جديد لمعرفة ما إذا كان قد نجح في معالجة المشكلة التي دفعت إلى اتخاذ القرار. يجب أن يكون هذا التقييم واضحًا وموضوعيًا قدر الإمكان ، وأن يتسم بالشفافية بشأن النتائج. يمكن للجان بالمثل أن تسعى إلى تقييم عملياتها الخاصة ، أيضًا ، في خدمة التحسين المستمر.
العثرات شائعة بشكل خاص في خطوات معينة من هذا النموذج. أولاً ، يمكن لكل من المسؤولين وأعضاء هيئة التدريس أن يفسروا خطأً الأسبقية أو الهيمنة على أنها سلطة كاملة في بعض مهامهم. حتى في قضايا مثل قرارات الميزانية عالية المستوى ، يحتاج المسؤولون إلى إيجاد طريقة لدمج مدخلات أعضاء هيئة التدريس. وحتى في قضايا مثل قرارات المناهج الدراسية ، يجب أن يكون أعضاء هيئة التدريس على استعداد للاستماع على الأقل إلى مدخلات المسؤولين.
ثانيًا ، عند مواجهة المشكلات ، غالبًا ما تفسر المؤسسات الحوكمة المشتركة على أنها تسعى إلى الحصول على مدخلات من مجموعة أخرى بعد تحديد مجموعة صغيرة من الحلول الممكنة أو بعد اتخاذ قرار إلى حد كبير بالفعل. يتجاهل مثل هذا النهج الخطوات السابقة المهمة ويترك المجموعة الأخرى تشعر بأنها معزولة عن العمليات الرئيسية. في الفترة التي قضيتها كرئيسة لمجلس الشيوخ بالكلية ، كنت كثيرًا ما أؤطر هذه القضية على أنها أعضاء هيئة التدريس بحاجة إلى المشاركة في إيجاد الحلول الممكنة ، وليس مجرد تقييم الحل النهائي.
عندما تتخطى المؤسسات الخطوات السابقة ، فإن النتيجة الأكثر شيوعًا هي أن مجموعة واحدة – على سبيل المثال ، هيئة التدريس – ستشير إلى العيوب في أي حل نهائي يتم تقديمه من المجموعة الأخرى – على سبيل المثال ، الإدارة. هذا يؤدي بعد ذلك إلى الإحباط والشعور من كلا المجموعتين بأن الآخر غير معقول. يمكن تجنب هذه المشكلة إلى حد كبير من خلال مشاركة أعضاء هيئة التدريس والموظفين معًا في عمل الحوكمة المشتركة في وقت مبكر من العملية ، من خلال الخطوات الثلاث الأولى التي وصفتها.
أخيرًا ، يعود جزء كبير من النجاح في الحوكمة المشتركة إلى الشفافية والتواصل المفتوح. قد يختلف المسؤولون وأعضاء هيئة التدريس – بشدة ، في بعض الأحيان – حول كيفية تحقيق أفضل النتائج. ولكن إذا كانوا يثقون في أن بعضهم البعض لديه مصالح المؤسسة في القلب ويتواصلون بشكل مفتوح ، فيمكنهم الاستمرار في العمل معًا بشكل فعال لدفع المؤسسة إلى الأمام.
