نصائح لقادة الكلية بشأن المخاطرة (رأي)

خدم أحدنا ، بوب إيستر ، في منصب قيادي جامعي رفيع المستوى. كان لدى مساعده التنفيذي كلمة مرور بريده الإلكتروني للمساعدة في إدارة صندوق الوارد الخاص به. أشار تدقيق سنوي إلى هذه الممارسة على أنها مخاطر مؤسسية خطيرة. عند تقديم نتائج التدقيق ، قال بوب: “أقبل المخاطرة” ، وطلب مناقشة البند التالي. لم يكن المدقق منزعجًا وأوضح أنه يعتقد أنه ينبغي تغيير هذه الممارسة. كان على بوب أن يكرر نفسه: “أنا أقبل المخاطرة.”

ماذا حدث هنا؟

إن دور المدققين وغيرهم ، بما في ذلك المحامون ومديرو المخاطر وموظفو العقود وما إلى ذلك ، هو تحديد المخاطر المؤسسية. انها مسؤولية من القائد ليقرر إما قبول المخاطرة أو اتخاذ إجراءات لمعالجتها. إن عدم الرغبة في فهم وقبول المخاطر المعقولة يمكن أن يثقل كاهل المؤسسة بتأخيرات خانقة وتقاعس محبط عن العمل – كي لا نقول شيئًا عن الفرصة الضائعة والفشل في أداء مهمة مؤسسية.

في الواقع ، هناك أوقات يكون فيها عدم الاستعداد للمخاطرة يشكل خطرًا كبيرًا بحد ذاته – خطر يكون أقل وضوحًا في عواقبه المباشرة لأنه طريق التقاعس عن العمل.

ما هي الظروف التي تعزز ثقافة تجنب المخاطر في التعليم العالي ، وما هي العواقب التي تنجم عن مثل هذه الثقافة على الرسالة المؤسسية؟ تشير تجاربنا إلى أن القائد الفردي يتصارع مع قضايا المخاطر فور توليه منصبًا قياديًا رفيع المستوى ، والخيار الافتراضي الشائع هو تبني قرارات تقلل من المخاطر. نحن نجادل بأنه من مسؤولية القيادة قبول المخاطر عند الاقتضاء وتقديم وجهات النظر التالية. تؤكد إرشاداتنا على الأسئلة التالية: ماذا أنواع من الخطر على المحك؟ من يتحمل العواقب المحتملة للمخاطر ، أو على العكس من ذلك ، العواقب المحتملة للتقاعس عن العمل؟ ما هي أنواع الاعتبارات الخارجية التي قد تؤثر عندما تكون المخاطر مقبولة وعندما لا تكون كذلك؟

نبدأ بمجموعة من الملاحظات البسيطة: كل قرار ينطوي على مخاطر ، وكل إجراء له عواقب غير متوقعة وغير مقصودة ، وهناك سيناريو أسوأ حالة لكل موقف يمكن تخيله تقريبًا. ولأنها أسوأ حالة ، على الرغم من احتمال حدوث ذلك ، إذا كنت قائدًا في الحرم الجامعي ، فيمكنك أن يكون لديك حافز قوي لتجنب المخاطر ، حتى عندما لا تكون الحالة الأسوأ نتيجة محتملة – كل ذلك مع تجاهل الأمور غير الظاهرة تكاليف تجنب المخاطر في الفرص الضائعة أو الاحتكاك الإداري ، أو ما يسميه كاس سنشتاين “الحمأة”.

كما أشرنا ، فإن العوامل التي تزيد من مخاطر العمل لا تأخذ في الاعتبار مخاطر التقاعس عن العمل في كثير من الأحيان. يمكن أن يكون الشلل من هذا النوع معوقًا لمؤسسة ما ، في حين أن القيادة الحقيقية تستلزم بالضرورة الاستعداد لتحمل بعض المخاطر. هذا ما يعنيه يقود. في كثير من الأحيان ، يكون الخيار الافتراضي هو السعي لتخفيف وتجنب جميع المخاطر المتوقعة – أو حتى التي يمكن تخيلها -.

نحن على دراية بحالة تأخر فيها اتفاق مؤسسي كبير مع شريك خارجي لفترة طويلة بسبب المداولات الحذرة المفرطة التي نفد صبر الممولين الآخرين وانسحبوا منها. كانت بعض المخاوف حقيقية ، بينما كانت مخاوف أخرى افتراضية. ماذا لو أفلس الشريك ، وتم شراؤه من قبل شخص لديه مصالح معاكسة للجامعة وحاول لاحقًا فعل شيء سيء؟ دعونا نبني فقرة أخرى في العقد. هذا الاختيار ، أيضًا ، له عواقب. يتم تمديد المفاوضات ، وتصبح المناقشات مدفوعة بالمحامين تمامًا ، وتصبح العقود طويلة جدًا ومكثفة لدرجة أن العديد من الأطراف ليس لديهم أي فكرة عما يتم الاتفاق عليه ، ويمكن أن تضيع الاحتياجات والمصالح الأصلية للقادة أو الباحثين تمامًا في هذه العملية .

التعامل مع مختلف أنواع المخاطر

هناك أنواع مختلفة من المخاطر المؤسسية التي سيتعين عليك مواجهتها بصفتك قائدًا في الكلية أو الجامعة: المالية والقانونية والمتعلقة بالسمعة وما إلى ذلك. وهذه المخاطر بدورها لها درجات مختلفة من الخطورة. يمكن أن تؤدي المخاطر القانونية إلى الشلل ؛ إن احتمال الدعاوى القضائية والرسوم القانونية اللانهائية أمر شاق لأي شخص. في الوقت نفسه ، في وقت ما ، تكون المقاضاة في بعض الأحيان هو ثمن العمل. كقائد سابق نحترمه قال ذات مرة ، “هذه مسألة مبدأ ، وسوف نستمر في فعل ذلك حتى تخبرنا المحكمة أننا لا نستطيع ذلك.” وبالمثل ، إذا تبنى مكتب قانوني موقفًا يفيد في تسوية جميع الدعاوى القضائية “المزعجة” تحت رقم معين بالدولار لتجنب تكاليف التقاضي ، فستنتشر الكلمة في المجتمع القانوني ، وستنتشر المطالبات التي تقل عن هذا الرقم للمؤسسة – والتكاليف سوف ترتفع.

المخاطر المالية هي مسألة درجة وظروف ؛ تسمح بعض المواقف ببعض المقامرة ، لكن البعض الآخر لا يسمح بذلك. هناك اختلاف في خوضك لمخاطرة مالية لتحفيز البحث في مجال جديد قد ينتج أو لا ينتج المزيد من التمويل الخارجي ويتحمل مخاطرة مالية لاستثمار الأموال اللازمة لسداد تكاليف التقاعد الإلزامية في وسيلة استثمارية جديدة.

قد تكون مخاطر السمعة هي أكثر أسباب القلق ؛ يمكن أن يحدث الضرر الذي يلحق بالسمعة الشخصية أو المؤسسية بسرعة كبيرة ويستغرق وقتًا طويلاً للتغلب عليه. إن المستشارين الذين تتمثل مهمتهم في إدارة وسائل الإعلام والعلاقات العامة حساسون للغاية لمثل هذه الاعتبارات. بعض المخاطر أسوأ في الخيال مما هي عليه في الواقع.

قد يكون من الصعب أيضًا على القائد أن يفرز ضربة قصيرة المدى يمكن أن تؤدي في الواقع إلى زيادة طويلة الأجل في الاحترام والثقة: على سبيل المثال ، أن تكون شفافًا بشكل علني ومشاركة المعلومات حول الإجراءات المؤسسية العامة ضد أحد أعضاء هيئة التدريس أو الموظفين من تم معاقبتهم أو فصلهم من العمل بسبب البحث أو سوء السلوك الجنسي قد يكون إحراجًا قصير المدى وتعزيز السمعة على المدى الطويل – ولكن فقط إذا كانت المؤسسة صريحة بشأن المشكلة وعمليات اكتشافها ومعاييرها والخطوات التي يتم اتخاذها لمنع مثل هذه الحالات في المستقبل.

في الوقت نفسه ، لا ينبغي لقادة المؤسسات أن يطبقوا نظامًا مرهقًا من القواعد والسياسات لحكم أولئك الذين لم ينتهكوا في المقام الأول. نعلم جميعًا الأماكن التي طُلب فيها من جميع أعضاء هيئة التدريس والموظفين حضور اجتماعات تدريبية بسبب عامل سيئ واحد ، وهو نهج لا يؤدي إلا إلى زيادة التشاؤم وفك الارتباط. عملت إحدانا ذات مرة في وحدة حيث لم ترتدي إحدى الموظفات الملابس المناسبة لدورها. وبدلاً من التعامل مباشرة مع هذا الموظف ، أصدر المسؤول التنفيذي للوحدة قواعد لباس لجميع الموظفين – وجميعهم باستثناء الشخص الذي كانوا يرتدون ملابس مناسبة بالفعل. كان الضرر الذي لحق بالروح المعنوية والسمعة كبيرًا ومن المحتمل ألا يكون موضع تقدير من قبل المسؤول التنفيذي للوحدة.

تحمل المخاطر عدة أبعاد: أحدها يتعلق بشخصيتك وأسلوبك كقائد. بعض القادة لديهم تسامح أكبر مع المخاطر ، والبعض الآخر بطبيعته أكثر حذرا. لا توجد طريقة واحدة صحيحة للتعامل مع المخاطرة ، ولكن معرفة نفسك وميولك يمكن أن ينبهك إلى مخاطر الوقوع عادة في أحد الطرفين أو الآخر. يمكن أن تساعدك وجهات النظر الأخرى على موازنة ميولك. عندما تواجه قرارًا مهمًا ويحتمل أن يكون محفوفًا بالمخاطر ، قد يكون من الحكمة بالنسبة لك كقائد أن تبحث عن منظور الأفراد ذوي الخبرة الذين هم أنفسهم خارج المحادثة المستمرة ؛ يمكن لمديري المخاطر المتفانين أو الزملاء الذين خدموا في أدوار متوازية أن يقدموا في كثير من الأحيان هذا الإحساس بالمنظور والخبرة مع حالات مماثلة.

السؤال المهم هو إلى أي مدى تكون عناصر شخصيتك متأصلة بشدة ومدى تعرضها للتعلم والتغيير. كيف يمكن للقادة أن يصبحوا متسامحين بشكل مناسب مع المخاطر دعماً لرسالة المؤسسة وأهدافها ، بينما يظلون في نفس الوقت حذرين ومطلعين بالبيانات وحساسين للفرص؟ ضع في اعتبارك: هل درجة من النزعة المحافظة متأصلة في الأدوار القيادية للتعليم العالي – أم أنها ببساطة مدمجة في هياكلنا المؤسسية؟

علاوة على ذلك ، بصفتك قائدًا ، فأنت بحاجة إلى موازنة ليس فقط مقدار المخاطر ولكن نوع المخاطر التي يمكن لمؤسستك تحملها. بالنسبة لنا ، هذا يعني العودة إلى المهمة الأساسية لكليتك و لماذا المؤسسة موجودة في المقام الأول. على سبيل المثال ، هل تختلف المخاطر عند النظر إليها من منظور المكونات الخارجية للمؤسسة بدلاً من التأثير المحتمل على سمعتها؟ في هذا السياق ، يجب أيضًا أن تفكر مليًا في سبب توليك واجبات ومسؤوليات المنصب القيادي: متى تشعر بالقلق المفرط بشأن شخصي المخاطر أم الخلط بينها وبين المؤسساتية؟

تميل اللجان إلى المبالغة في تصور المخاطر المحتملة ، وغالبًا ما تخرج هذه الديناميكية عن السيطرة. يمكن لمجموعة عقلية مشتركة ضمنية لتخيل سيناريوهات أسوأ الحالات أن تعزز هذه الديناميكية وتسرعها. على سبيل المثال ، هناك مؤلفات قوية حول كيفية قيام بعض مجالس المراجعة المؤسسية بإعاقة البحث الذي يشمل أشخاصًا من خلال تخيل مخاطر مبالغ فيها وافتراضية. بصفتك قائدًا مؤسسيًا ، يجب أن تكون على دراية بهذه الديناميكيات وحذر منها عندما تتشاور وتطلب المدخلات.

يمكن للعديد من القيود والتأثيرات المؤسسية الأخرى أن تثبط المخاطرة. يقدم المستشارون القانونيون والمدققون خدمات أساسية للجامعات ، وتعد إدارة المخاطر أو التخفيف من حدتها أحد أهم اهتماماتهم. تعد إدارة المخاطر مفهومًا مثيرًا للاهتمام: هل يتعلق الأمر بتقليل المخاطر إلى الحد الأدنى؟ هل هي مسألة قبول حتمية (بعض) المخاطرة والبحث عن أرصدة ومقايضات مقبولة؟ هل هي محاولة لقياس المخاطر ضمن تحليل منفعي للتكلفة والعائد على نطاق واسع؟

مهما كان الأمر ، فإن إلغاء القيادة هو تفريغ قرارات المخاطرة للآخرين ، خاصة عندما تدرك الضغوط التي تجعل بعض المستشارين يتوخون الحذر المفرط. هناك سبب لاستدعاء المحامين المستشارين؛ يجب أن يقدموا لك النصيحة ولكن لا يصبحوا من صناع القرار. مرة أخرى ، هذا هو عملك.

أحد العناصر ذات الصلة هو التسلسل الهرمي للسلطة الذي يعلو فوقك كقائد مؤسسي: إذا قمت بمخاطرة محسوبة ، فهل ستدعمك السلطة أعلاه إذا ساءت الأمور؟ هل يرمونك تحت الحافلة لحماية أنفسهم؟ هل تشاورت مع أولئك الذين تقدم تقارير إليهم – على سبيل المثال ، الرئيس ، إذا كنت نائب الرئيس ، أو مجلس الأمناء إذا كنت الرئيس – قبل المخاطرة بشكل كبير ، وما هي التأكيدات التي قدموها لك؟

بشكل عام ، فإن الثقافة المؤسسية التي تتجنب المخاطرة تعزز نوعًا من القصور الذاتي ، وحتى الشلل ، الذي نجده غير مناسب بشكل خاص للحظة الحالية في التعليم العالي ، حيث يعني استمرار التفكير في الوضع الراهن الانقراض بالنسبة للعديد من المؤسسات. لسنا بحاجة إلى إعادة صياغة التهديدات المتعددة التي تواجه التعليم العالي اليوم بعمق: التمويل غير المستقر ؛ ديون الطلاب الجرف الديموغرافي الهجمات السياسية العدوانية ضد الإدارة الذاتية للجامعة والمبادئ الأساسية مثل الحرية الأكاديمية والتثبيت ؛ المنافسة من القطاع التجاري ، لا سيما في توفير البرامج والشهادات والتدريب المهني الأخرى المطلوبة عبر الإنترنت ؛ وأسئلة حول قيمة التعليم العالي على الإطلاق.

بالنظر إلى هذه الاتجاهات ، فإن مخاطر الركود والتقاعس عن العمل اليوم شديدة بشكل خاص. الأسئلة كثيرة. هل يتحمل كبار القادة مسؤولية تحمل القرارات المحفوفة بالمخاطر بين القادة المرؤوسين؟ هو تقاسم المخاطر وسيلة لتخفيف إجهاد القرارات الصعبة ؛ أم أنها تجعل الأمر أكثر صعوبة؟ هل يمكن فصل المخاطر الشخصية (السمعة والقبول والدعم المكون) عن المخاطر المؤسسية طويلة الأجل؟

لقد دعونا هنا إلى نهج يتجاوز الحاجة إلى إدارة المخاطر. نحن نشجع قادة الحرم الجامعي على يعتنق خطر ، أو على الأقل احتضان حتمية أن تأتي المخاطر مع كل قرار كبير ومهم. يمكن أن يعني تجنب المخاطر تجنب القرارات الكبيرة والمهمة ، ونحن قلقون من أن الفشل في قبول القضايا المتعلقة بالمخاطر يمكن أن يعزز مستوى متوسط ​​في التعليم العالي في الولايات المتحدة. الحكمة والحذر لهما مكانهما بالطبع ، ولكن كما هو الحال مع كل فضيلة ، يمكن أن يكون لديك القليل جدًا أو الكثير من الأشياء الجيدة.