Jannah Theme License is not validated, Go to the theme options page to validate the license, You need a single license for each domain name.
مؤسسات التعليم

نصائح لتحسين حوكمة مجلس الإدارة مع بدء التعليم العالي في عام 2023 (رأي)


كيف يبدو مشهد حوكمة التعليم العالي مع دخولنا عام 2023؟

بعض اللوحات رائعة. إنهم يقومون بعملهم ، ويقدمون مساهماتهم ، ويحكمون جيدًا ويبقون بعيدًا عن العناوين الرئيسية. المجالس الأخرى تقع في الطرف الآخر من السلسلة وتحتل العناوين فقط – النوع الفاضح. (انظر هذا المنشور للحصول على بعض الأمثلة.) تقع الغالبية العظمى من مجالس الإدارة في الوسط ، متداخلة الخط الفاصل بين “الجيد والوظيفي” و “المتوسط ​​ولكن غير الضار”.

ومع ذلك ، فإن الحقيقة هي أنه بالنظر إلى المتطلبات التي تواجه التعليم العالي (مرة أخرى ، انظر إلى هذه الصفحات) ، ستستفيد معظم الكليات والجامعات من مجالس الإدارة عالية الأداء أو على الأقل ذات الأداء العالي.

وهذا يثير مجموعة من الأسئلة: ما هي الحوكمة الفعالة؟ كيف نعرفه عندما نراه؟ وما هي الطرق التي تجعلها تلك الألواح في الطرف الموجب من الطيف صحيحة وتلك التي على الطرف السلبي تفهمها بشكل خاطئ؟

فيما يلي تعريفي للحوكمة الفعالة الذي تم تطويره من العمل مع مجموعة متنوعة من مجالس الإدارة على مدار العقد الماضي أو نحو ذلك: إنه نشاط جماعي تشارك فيه هيئة مطلعة بشكل فعال في القضايا ذات الأهمية التي تؤدي إلى نتائج إيجابية لأعضائها. يحاسبون أنفسهم.

هذا التعريف قليل الكلام ، لكن المكونات مهمة. والكل يصل إلى أكثر من مجموع أجزائه — اللوحات التي تحصل على جزء واحد بشكل صحيح ولكن لا تزال الأجزاء الأخرى مقصرة. من خلال العمل للخلف من المجالس التي تعاني ، تظهر مكونات الفعالية بسهولة. دعونا نلقي نظرة موجزة على كل واحد.

نشاط جماعي. تكمن سلطة المجالس في الهيئة نفسها ، وليس في الأمناء الفرديين ، المشار إليهم في قضية كلية دارتموث سيئة السمعة بشأن استقلالية مجلس الإدارة على أنها “هيئة اعتبارية وسياسية”. المجالس التي تعمل بشكل جماعي تتخذ قرارات أفضل. وهم يستفيدون من الخبرات والخبرات المتنوعة والخلفيات الخاصة بمجلس الإدارة ككل. يمكنهم بسهولة معالجة النقاط العمياء والافتراضات غير المضبوطة. هم أقل عرضة للثقة الزائدة في اتخاذ قراراتهم وأكثر انفتاحا للنظر في الوقائع المضادة والبدائل.

عندما أتحدث مع الرؤساء المحبطين من مجالسهم ، إلا أنني أسمع الشكوى الشائعة من أن أمناءهم ، في الواقع ، لا يتصرفون بشكل جماعي. قصتان حاليتان تخبراننا. في إحدى المجالس ، يتواصل رئيس لجنة التنمية بنشاط مع مانحين جدد لدعم مشروعه المفضل ، على الرغم من أنه ليس جزءًا من الخطة الرئيسية التي وافق عليها مجلس الإدارة. في كلية أخرى – الأمر الذي أثار دهشة اللجنة المالية لمجلس الإدارة ، ناهيك عن الرئيس وكبير مسؤولي الأعمال – أخذت رئيسة لجنة المرافق على عاتقها تحديد الممتلكات التي ستشتريها المؤسسة وبدأت المفاوضات مع المالكين الحاليين .

هذه ليست أعمالا خبيثة. يعمل كل من الأمناء بناءً على ما قد يجادل به كل شخص على أنه موقف لتعزيز ما يعتقدون أنه المصالح الفضلى لمؤسساتهم. تكمن المشكلة في أنهم يقلبون الأولويات المحددة جيدًا ، ويتعارضون مع العلاقات المهمة ، ويقوضون الإدارة ولا يعملون بالتنسيق مع الآخرين في مجلس الإدارة أو في الإدارة.

لسوء الحظ ، هذه أيضًا بعيدة كل البعد عن الحوادث المعزولة. مع دخول تسييس مجتمعنا إلى مجلس الإدارة ، تجد أعدادًا متزايدة من مجالس الإدارة صعوبة أكبر في العمل بشكل جماعي. هذه ليست فقط مشكلة للجامعات العامة ومجالس النظام ولكن أيضًا للكليات والجامعات الخاصة. إن الافتقار إلى روح الزمالة والسلوك المدفوع بالإخلاص الأيديولوجي يؤدي في كثير من الأحيان إلى حدوث انقسامات عميقة للغاية بحيث لا يمكن جسرها بشكل بناء. أعضاء مجلس الإدارة الذين ، من خلال الكلمات أو الأفعال ، يضعون ولاءاتهم السياسية قبل الرفاهية المؤسسية يخلقون مجموعة جديدة من المشاكل التي غالبًا ما يكون قادة المجلس والرؤساء غير مستعدين لها. تسرق الانقسامات وقت أعضاء هيئة التدريس والقادة الإداريين – وهو وقت تشتد الحاجة إليه في أماكن أخرى بشأن القضايا المؤسسية المهمة.

غالبًا ما تؤدي هذه الانقسامات إلى تغطية إخبارية سلبية وإرسال رسالة تعطل واختلال وظيفي للطلاب الحاليين وعائلاتهم ، وكذلك الطلاب الذين تأمل المؤسسة تسجيلهم في المستقبل. باختصار ، يمكن أن يؤدي الافتقار إلى عقلية ونهج جماعي لمجلس الإدارة ليس فقط إلى إلحاق ضرر قصير الأجل ولكن أيضًا طويل الأجل بالكلية أو الجامعة.

هيئة مستنيرة. يمثل الحكم تحديًا ، ليس فقط بسبب اتساع نطاق المشكلات وتعقيد مؤسسات التعليم العالي ، ولكن أيضًا بسبب بُعد أعضاء مجلس الإدارة عن الحياة اليومية للحرم الجامعي. المجالس في سياق الولايات المتحدة ليست من الأكاديمية بل متطوعين من خارجها ، كما أسست في القرن السابع عشر من قبل جامعة هارفارد. قام توماس جيفرسون بتسمية الهيئة الإدارية في جامعة فيرجينيا باسم مجلس الزوار.

ومع ذلك ، فإن ضمان أن تكون المجالس على اطلاع جيد هو أمر أساسي. وهذا لا يعني إغراقهم بالمعلومات. يتم تزويد لوحة واحدة بشكل روتيني بمئات الصفحات من مواد الاجتماعات ، مع اجتماع واحد بلغ ذروته العام الماضي في 987 صفحة ، بانخفاض عن أعلى مستوى في العام السابق بلغ 1665 صفحة! (حسنًا ، لقد أدى ذلك إلى خفض كمية القراءة إلى النصف تقريبًا). تتلقى اللوحات الأخرى معلومات قليلة جدًا بحيث لا يمكن التحكم فيها بشكل جيد.

وبالتالي ، من المهم أن يطرح المسؤولون الذين ينشئون جداول أعمال المنتدى الأسئلة التالية:

  • ما هي القضايا التي يمكن / يجب أن يقدمها المجلس المدخلات والمنظور؟
  • ما هي الأسئلة المتعلقة بهذه القضية التي يجب على مجلس الإدارة معالجتها؟
  • ما هي المعلومات التي يحتاجها مجلس الإدارة لطرح أسئلة مستنيرة؟
  • ما هي أفضل طريقة للتأكد من أن المجلس متعلم بالضرورة (العروض التقديمية والإيجازات من قبل الخبراء والقراءات وما إلى ذلك)؟

يمكن للمجالس وينبغي لها أن تطلب معلومات مناسبة ، محددة (من المسلم به بشكل غير واضح) على أنها كافية للقيام بوظائفها بشكل جيد.

الانخراط في القضايا المهمة. مسترشدين بالخطط الإستراتيجية والأولويات الرئاسية والأجندات المؤسسية المفصلة ، تحدد مجالس الإدارة وقادة الحرم الجامعي القضايا التي ينبغي عليهم معالجتها. هناك فن للتركيز على مواضيع ذات مغزى. من السهل للغاية الانجراف إلى القضايا التي تشغل بالنا. (ماذا قرأ أحد الوصي صحيفة وول ستريت جورنال في الرحلة إلى الحرم الجامعي؟ ما الذي سمعه شخص آخر في حفل كوكتيل حديث؟) المجالس التي يسهل تشتيت انتباهها لا تحكم بشكل جيد ، خاصة على المدى الطويل.

تتعرض المجالس باستمرار لخطر سوء فهم القضايا البارزة ، لأنها لا تعيش الضغوط اليومية لحياة الحرم الجامعي كما يفعل المسؤولون. على الجانب الآخر ، يخاطر الرؤساء بالتركيز بشكل مفرط على الفوري إذا لم يكن لديهم وثائق إستراتيجية كافية لتوجيه عمل الحوكمة. تحتاج المجالس إلى العمل مع الرئيس والفريق الكبير لفهم أي القضايا مهمة حقًا ، ويمكن أن تساعد الخطط الإستراتيجية ووثائق الإستراتيجية الأخرى – مثل الخطط الرئيسية وتقارير الاعتماد – في وضع جدول أعمال طويل المدى.

بالإضافة إلى تشتيت الانتباه ، غالبًا ما تخلط اللوحات غير الفعالة بين المشاركة والنشاط. يعتقد أعضاء مجلس الإدارة أنهم يجب أن يفعلوا أشياء – إذا لم يفعلوا ذلك ، فهم لا يحكمون. ومع ذلك ، فإن النشاط من أجل التمثيل يمكن أن يؤدي إلى الإدارة التفصيلية. يريد أمناء النشاط – يساوي – المشاركة أن يكونوا هم الذين يراجعون الميزانية أسبوعيًا ويستوعبون أرقام التسجيل ، ويجدون المانحين ويتفاوضون على الصفقات (حسب الوصيين ذوي النوايا الحسنة ولكن المضللين اللذين ذكرتهم).

يمكن أن يكون العمل الأخير ، بالتنسيق مع الإدارة ، مفيدًا وحتى مطلوبًا. يمكن للأمناء ، إذا تم استغلالهم بشكل مناسب ، أن يصبحوا عمالة خبراء مجانية. لا ينبغي عليهم التحقق من خبرتهم عند الباب ، ولكن يجب أن يكونوا حذرين بشأن كيفية استخدام هذه الخبرة ومتى ولأي أغراض. حل المشكلات المشترك من خلال العمل الجماعي من قبل مجلس الإدارة أو بالتنسيق مع الإدارة أفضل من الوصي الذي يطير بمفرده. العمل هو أحد جوانب الوصاية الثلاثة ، جنبًا إلى جنب مع الحكمة والثروة. نريد أن يشارك أعضاء مجلس الإدارة في بدء العلاقات بين المانحين والخريجين وأعمال القبول. المفتاح هو أن يكون جزءًا من جهد مؤسسي منسق.

نتائج خاضعة للمساءلة. أهم ما يمكن أن تقوم به لوحات الأنشطة هو طرح أسئلة مستنيرة ومحاسبة الرئيس وكبار المسؤولين في الحرم الجامعي على حلهم. طرح أسئلة رائعة يتطلب الكثير من العمل. يتطلب كل نوع من الأسئلة نشاطًا: 1) نشاط تعلم السياق قبل طرح السؤال بحيث يتم تأطيره عن قصد بطريقة تؤدي إلى تقدم العمل ، 2) نشاط طرح السؤال أثناء الاجتماع و 3) نشاط تطوير وسائل متابعة السؤال وضمان متابعته.

المجالس التي تحكم بطرق تحدث فرقًا إيجابيًا لا تحمّل الأشخاص الآخرين فحسب ، بل تُحاسب أنفسهم أيضًا على النتائج. لا تكون نتائج الحوكمة فورية دائمًا ، ولا يمكن قياسها بسهولة. لكن يجب أن تنظر المجالس في مرآة الرؤية الخلفية لتقييم تأثير عملها. يمكن أن تكون استخلاص المعلومات بأثر رجعي حول عمل مجلس الإدارة خلال العام الماضي نشاطًا ثاقبًا في المعتكفات السنوية: ما الذي فعلناه كمجلس بهذه القيمة المضافة؟ وكيف يمكننا القيام بالمزيد من هذا العمل في المستقبل؟ ما الذي فعلناه كمجلس ولم يضيف الكثير من القيمة؟ كيف نضمن قدرًا أقل من ذلك في المستقبل؟

غالبًا ما تجري المجالس مراجعات للرؤساء بزاوية 360 درجة ، ولكن يمكن أيضًا أن تتعلم مجالس الإدارة من المشاركة في مراجعات 360 درجة أيضًا – لا سيما من خلال سؤال الرئيس والفريق الأعلى ، بالإضافة إلى قادة هيئة التدريس المطلعين على عمل مجلس الإدارة ، للحصول على مدخلات والمنظور. يساعد تقييم عملهم والعمل على تلك التقييمات بطريقة منظمة على تحسين حوكمة مجلس الإدارة.

في الواقع ، يمكن أن يصبح تعريف فعالية مجلس الإدارة الذي أوضحته هنا نموذج تقييم مجالس الإدارة. يجب أن يسألوا أنفسهم ، على مقياس من واحد (نادرًا) إلى أربعة (باستمرار) عن مقدار عمل المجلس:

  • هل يتم من خلال النشاط الجماعي؟
  • هل يتم إجراؤها من قبل مجلس إدارة على دراية جيدة بالقضايا؟
  • تشارك بنشاط في القضايا المهمة؟
  • النتيجة في النتائج التي يعتبر مجلس الإدارة نفسه مسؤولاً عنها؟

يمكن أن يساعد طرح هذه الأسئلة المجلس على البدء في تحسين طريقة عمله. وإذا كان مجلس الإدارة كمجموعة جماعية يفكر مليًا ويتصرف في إجابات مثل هذه الأسئلة ، فيمكن أن يصبح أكثر فاعلية بشكل ملحوظ. سيكون قادرًا على رؤية تغيير ذي مغزى في الطرق التي تهم مجلس الإدارة ، وكذلك في جميع أنحاء المؤسسة التي يحكمها.

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

زر الذهاب إلى الأعلى