التعليم الإلكتروني

خبرة الموظف المتأصلة: ما هي أركانها؟


حقيقة ممتعة: التعلم له دور في الركائز الأربع

اليوم ، تتحمل الشركات مسؤولية أكبر في إدارة التفاعلات اليومية لموظفيها وإنشاء بيئة جيدة تؤثر على تواصلهم وسعادتهم. بفضل ذلك ، يمكن لأصحاب العمل تعزيز المشاركة ومساعدة الناس على النجاح والإنتاجية. ومع ذلك ، فإن أزمة COVID-19 قد غيرت الأمور إلى أبعد من ذلك. نتيجة لذلك ، فإن تجربة الموظف هي روح العصر في عالم ما بعد الوباء إلى حد ما.

لقد أصبح من الضروري تنمية بيئة عمل غامرة وإيجابية ، مما يضمن تحفيز الموظفين وإنتاجيتهم ورضاهم. نظرًا لأن معظم المجندين يكافحون للفوز بحرب المواهب [1]، لا تستطيع الشركات تحمل خسارة أفضل المواهب أو تفشل في جذب مواهب جديدة. لهذا السبب ، يجب عليهم تنفيذ استراتيجيات فعالة للاحتفاظ بهم وتطوير مكان عمل حيث يحب الناس العمل وقضاء وقتهم. وفقًا للورقة البيضاء لعام 2022 ، لا تستطيع Old Dogs تعلم حيل جديدة [2]، المفتاح إلى هذا الهدف هو إنشاء تجربة أساسية للموظف.

ما هي خبرة الموظف الأساسية؟

تمثل تجربة الموظف الأساسية جودة الوقت الذي يقضيه العمال في أدوارهم الوظيفية يوميًا ، بما في ذلك إكمال مهامهم ، والتواصل مع الزملاء والعملاء وأصحاب المصلحة ، والانتقال من خلال إعداد العمل. لكن خبرة الموظف الراسخة لا تندرج في المفاهيم المجردة إلى حد ما للثقافة التنظيمية وبيانات المهمة والقيم.

بدلاً من ذلك ، يمثل هذا تجربة أكثر واقعية وشخصية وعملية لكل عامل. لكل عامل انطباع مختلف ويخوض مواقف وتفاعلات فريدة في مكان العمل. وبسبب ذلك ، يمكن للمرء أن يصفه بأنه الأحذية على الأرض خبرة. ومن ثم ، فإن كل موظف لديه وجهة نظره حول كيفية ملء هذه الأحذية والسير فيها.

حدد آرون دلغاتي أربع ركائز للتجربة الراسخة: المرونة ، والأمل ، والمعنى ، والمعاملة بالمثل. هذه ضرورية لرضا الموظفين والسعادة والأداء الممتاز. ومع ذلك ، غالبًا ما تكون الشركات غير مألوفة لهذا المفهوم وتقلل من أهمية التركيز على الأنشطة والاستراتيجيات التي تضمن الشعور بالمعنى والانتماء في بيئة العمل. يجب أن يعرف الموظفون أنه يمكنهم النمو في مكان عملهم وأن التحولات ممكنة.

يمكن للوضع الراهن أن يقتل دافع الجميع ويجعلهم يتساءلون عما إذا كانت مهامهم وجهودهم لها هدف وتأثير أعلى. يجب على الشركات التأكد من أن عمالها يفهمون كيف يساهم عملهم في مهمة أكبر ويؤدي إلى تغيير دائم. إلى جانب ذلك ، يحتاج الموظفون إلى موارد ومهارات ومعرفة تسمح لهم بأداء وظائفهم بكفاءة وتحقيق نتائج ممتازة ولعب دورهم في قيادة التحولات الإيجابية. هذا هو السبب في أن التعلم والتطوير جزء لا يتجزأ من تجربة الموظف الراسخة.

دعنا نستكشف ما يكمن في جوهر التجربة الأساسية وكيف يساعد التعلم والتطوير في تأسيسها والحفاظ عليها.

ما هي الركائز الأربع لتجربة الموظف الأساسية؟

1. المرونة

تمثل المرونة ثقة الفرد في استدامة علاقته بالعمل والروابط التي تحافظ على تلك العلاقة (بما في ذلك العلاقة مع أنفسهم). على سبيل المثال ، يجب أن يتأكد الموظفون من أن مشاعرهم تجاه وظيفتهم ومكان عملهم لن تتغير عندما تنشأ أزمات أو اضطرابات. يجب أن يكونوا واثقين من قدرتهم على الاعتماد على عملهم ومديرهم وزملائهم في العمل إذا ساءت الأمور. نادرًا ما يرى الناس العلاقة مع صاحب العمل على أنها قابلة للحياة ودائمة إذا لم يروا أن شركتهم مرنة أو إذا كان صاحب العمل لا يعزز المرونة الشخصية والشخصية.

لهذا السبب ، يجب أن يبدأ تصور العمال عن المرونة في مكان العمل من القمة. يجب على قادة الشركة أن يكونوا المثال الصحيح وأن ينشئوا نموذجًا فعالًا يعتمد على المرونة. يجب على أصحاب العمل الاستمرار في التركيز على أهدافهم ونجاح أعمالهم مع إلهام فرقهم وموظفيهم لتحقيق التميز والشعور بالراحة في مكان العمل. لذلك ، يجب عليهم المشي والتنفس وإظهار المرونة. سوف يتردد صدى ذلك لدى العمال ، ويلهمهم لاحتضان تلك الهالة ، وتبني السلوكيات المرغوبة ، ويصبحون مرنين بنفس القدر. ومع ذلك ، فإن هذا يطرح سؤالاً: من سيكون نموذج المرونة للقادة؟

يجب أن تبدأ الشركات التي تهدف إلى إنشاء وتعزيز المرونة بإعطاء الأولوية للمهارات التي تزيد من سرعة الشركة وقدرتها على التكيف والمرونة. على الرغم من أن العديد من قادة الأعمال يعتقدون أن القدرات التقنية يجب أن تأتي أولاً ، يجب أن يقدروا اللطف ورواية القصص والكرم والإنسانية والتعاطف والامتنان والشمول بنفس القدر. وهذا يعني أنه يجب على أصحاب العمل والمديرين تقدير المهارات التي تعترف بالموظفين كبشر ، وليس فقط الأشخاص الذين ينجزون العمل ويؤديون إلى نتائج مربحة. يجب أن تكون هذه القدرات والقيم أول شيء يتبناه القادة الجدد بعد الانضمام إلى شركة أو الاستقرار في مناصبهم.

يمكن للشركات تعليم هذه المهارات بشكل أفضل لقادتها وموظفيها من خلال التعلم والتطوير المهني. يمكنهم تحقيق ذلك من خلال تقديم وحدات تدريب فعالة ومنصات تعتمد على نهج تعاطفي. لكن يجب على الشركات أن تتذكر إبقاء التعاطف في قلب استراتيجيات التعلم الخاصة بها. بعد كل شيء ، المتعلمون ليسوا أرقامًا وإحصاءات. بدلاً من ذلك ، فهم بشر ولديهم احتياجات وتجارب وأساليب تعليمية فريدة. إنهم يستحقون فرصًا متكافئة والوصول إلى برامج التعلم والتطوير.

يجب على الشركات تصميم الدورات وورش العمل التعليمية مع وضع المتعلمين في الاعتبار ، وإبداء الاهتمام بتقنيات وأساليب التعلم المفضلة لديهم. يتضمن ذلك سرد القصص وأدوات الاستبقاء واللغة الجذابة ودراسات الحالة التي تجعل المحتوى أكثر ارتباطًا.

2. المعاملة بالمثل

يجب أن يشعر الموظفون أن أصحاب العمل لا ينظرون إلى العلاقات على أنها مجرد معاملات. علاوة على ذلك ، يجب أن يعلموا أن الشركات ستستجيب لجهود الفرد وعمله الجاد بعناية كافية ، يتم التعبير عنها عادةً من خلال التقدير والاعتراف والتقدير. على سبيل المثال ، يجب على الشركات فهم احتياجات موظفيها والاستجابة لها ومكافأة إنجازاتهم. هذا هو أفضل تمثيل للمعاملة بالمثل.

يختبر الموظفون ذلك عندما ترتكز اتصالاتهم على المساواة في الرعاية والاعتبار المتبادل. الشركات التي تفشل في تقديم أكثر من مجرد علاقات معاملات تخاطر بتقويض الشعور بالانتماء بين العمال وسلامتهم والشعور بالارتباط بمكان عملهم. يمكن أن يساعد التعلم والتطوير أرباب العمل على تأسيس المعاملة بالمثل من خلال الاستثمار في عمالهم بما يتجاوز الأجر. لكن هذا لن ينجح إلا إذا رأى الطرفان أن التعلم والنمو لهما قيمة.

لتحقيق ذلك ، يجب على الشركات ضمان التطوير المهني العملي والهادف الذي يحدث فرقًا في حياة الموظفين. لا ينبغي أن يركزوا فقط على التدريب الداخلي والمنهجيات التقليدية ولكن أيضًا على مختلف المهارات الشخصية والصعبة التي ستساعد الموظفين على النجاح ، بغض النظر عن المكان الذي يذهبون إليه. يضرب أصحاب العمل مثالاً يحتذى به من خلال التعبير عن التزامهم بالتنمية المهنية الشاملة القائمة على العلاقة بين صاحب العمل والموظف على أساس الرعاية. يمكن أن تتشابك المعاملة بالمثل مع التعلم عندما يكون متاحًا ومدى الحياة وملائمًا وذو مغزى في كل خطوة من الرحلة المهنية للموظفين.

هذا يعني أن التعلم لا ينبغي أن يحدث فقط أثناء الإعداد أو أن يكون متاحًا فقط لأولئك الذين لديهم تاريخ من الأداء العالي. بدلاً من ذلك ، يجب أن يكون للجميع ، حيث يستحق الجميع فرصة متساوية للنجاح.

3. المعنى

من المحتمل أن يكون المعنى من بين أهم مفاهيم مكان العمل ، لأنه يضمن حصول العمال على التحقق الشخصي والشخصي من أن عملهم له غرض ويؤثر على مجتمعهم وشركتهم. على الرغم من العوامل المختلفة التي تؤثر على ما إذا كان الموظف يعتبر عمله ذا مغزى ، فمن المحتمل أن يستقيل إذا كانت الإجابة لا.

لكن L & D يمكن أن يؤسس معنى عندما يكون متأصلًا في السياق ويكون له صدى لدى العمال. يجب أن يفهم الموظفون ما الذي يجعل ما يتعلمونه مهمًا ، وكيف ستفيدهم هذه المعرفة ، وكيف تساعد المنظمة. لذلك ، يجب أن يفهم الناس دورهم في الصورة الأكبر وكيف يقودون نجاح الأعمال. ومع ذلك ، يتحمل أصحاب العمل مسؤولية إظهار ما يجعل التعلم ذا مغزى.

يمكنهم تحقيق ذلك من خلال دعم العمال في رؤية أنفسهم في سياق ذلك التعلم والتطوير. إلى جانب ذلك ، يجب على الشركات إنشاء برامج متنوعة ترحب بجميع المتعلمين وتفهم أن بعضهم من المحتمل أن يكون لديهم تجارب سلبية مع التعلم. كما يجب أن يكونوا مدروسين وحريصين بشأن دعوة الأشخاص للمشاركة في برامج التعلم والتطوير وشرح دورهم في العملية ككل. يمكن للشركات توضيح كيف سيساعد التطوير المهني المتعلمين على تحسين وضعهم في المنظمة أو الوصول إلى مجموعة أوسع من الفرص.

4. الأمل

يجب أن يعرف الموظفون دائمًا أن مكان وجودهم الآن ليس حيث سيكونون دائمًا لأن التغيير ممكن. إنهم بحاجة إلى الشعور بالمغامرة وإمكانية الاستمرار في القيادة. وإلا ، فقد يشعر العمال بالعجز والركود والحرمان من التقدم الوظيفي. ومن ثم ، يجب أن يكون لديهم الأمل.

على الرغم من التحديات الاقتصادية والاجتماعية والجيوسياسية ، يجب ألا يشعر الناس أبدًا بأن الأمور لن تتغير أبدًا. عندما يكون لدى الموظفين انطباع بأنهم لن يحققوا أبدًا أكثر مما فعلوه بالفعل ، يمكن أن يترك ذلك مشاعر اليأس وعدم القيمة الذاتية تستقر. على سبيل المثال ، ترى العديد من الشركات أن الاستسلام الهادئ هو تمرد أو كسل ، ولكن هذا يعبر عن يأس العمال. قد يتساءل بعض أرباب العمل كيف يمكنهم تبرير مبادرات التعلم والتطوير الخاصة بهم إذا كانت قوتهم العاملة غير راضية ومستعدة للإقلاع عن التدخين.

في الواقع ، قد تكون هذه فترة غير مسبوقة وغير مؤكدة ، لكنها أيضًا أفضل وقت للاستثمار في تعلم الموظفين وتطويرهم. إذا كان العامل في منتصف الطريق عبر الباب ، فلا يزال هناك شيء ما يبقيهم في الداخل. هذه أكثر من فرصة كافية لاستعادة ثقتهم واستعادتهم مرة أخرى. يذكرهم الاستثمار في تطوير الموظفين بأنهم لا يزالون قادرين على النمو وتحقيق أشياء رائعة في الشركة.

أخيرًا ، حتى إذا استقال العامل في النهاية ، فسوف يترك انطباعًا إيجابيًا ، والذي قد يتحول إلى إحالات فعالة. وهذا يجعل من التعلم والتطوير استثمارًا في الأمل – فهو يزود الأشخاص بالمهارات التي يمكن أن تساعدهم في أن يصبحوا محترفين على قدر أكبر من المعرفة وتحقيق أهدافهم.

استنتاج

يجب على الشركات التأكد من أن برامج التعلم والتطوير (L&D) الخاصة بهم تتضمن مهارات وأنشطة تمنح الموظفين إحساسًا بالواقع. وهذا لا يقل أهمية عن تأسيس ثقافة شركة إيجابية لأن الناس يجب أن يشعروا أن العلاقة بين صاحب العمل والموظف تقوم على المعاملة بالمثل والمرونة والمعنى والأمل.

مراجع

[In Summary] تجربة موظف Gartner

[1] حرب المواهب في “الوضع الطبيعي الجديد”

[2] لا تستطيع الكلاب القديمة تعلم حيل جديدة

مصادر إضافية

عدم الإلحاق بالتعلم: تدريب الشركات لم يعد شيئًا نعاني منه

خدمات WeLearn التعليمية

نحن في مهمة لبناء بشر أفضل من خلال التعلم. نحن شريكك للحصول على تجارب تعليمية جميلة ومصممة بعناية وحديثة وذات صلة وجذابة وذات تأثير.

نُشر في الأصل على www.linkedin.com.

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

زر الذهاب إلى الأعلى