Jannah Theme License is not validated, Go to the theme options page to validate the license, You need a single license for each domain name.
مؤسسات التعليم

الدفاعات الاجتماعية كطريقة لفهم مقاومة التغيير


في كثير من الأحيان أقرأ قطعة تربط النقاط المألوفة بطرق جديدة. توماس فرانك ما الأمر مع كانساس؟ كان على هذا النحو عندما تم نشره. جمع فرانك الأشياء التي أعرفها بطرق لم أعرفها وأضفى وضوحًا جديدًا على الأسئلة القديمة. تريسي ماكميلان كوتوم إد السفلى فعل شيئًا مشابهًا للتعليم العالي. القطعة الأخيرة لـ Gianpiero Petriglieri في مراجعة أعمال هارفارد، “قيادة التغيير التنظيمي دون التخلي عن التقليد” ، هو أحدث من ينجح في هذه الخدعة.

يحدد Petriglieri السيناريو الشائع بشكل محبط لمنظمة عالقة ، ونوعًا ما تعرفه ، حيث تجلب شخصًا من الخارج لإضفاء الحيوية على الأشياء ، فقط لنبذ هذا الشخص “لكونه وفعله بالضبط ما تم تعيينه للقيام به.” لقد تم توضيحه بمثال مارينيلا سولدي في Discovery Networks ، لكن هذا الجزء إلى حد كبير بجانب النقطة بالنسبة لي. لماذا من الشائع جدًا أن تجلب المنظمات أشخاصًا لوجهات نظر جديدة فقط ثم تضربهم أو تطردهم بعيدًا عن عدم ملاءمتهم؟

الإجابات المعتادة في الوقت الحالي تدور حول الإخفاقات الشخصية. لو كان الشخص الجديد فقط أكثر كمالا ، وأكثر إقناعا ، وأكثر … أي شيء آخر. (غالبًا ما يتم التعبير عنها على أنها “ليس ما فعلته – إنها الطريقة التي فعلتها.” لهذا شعروا بشكل صحيح بالحاجة إلى جلب شخص جديد. وإلى الحد الذي يجعل المبتدئ يتعامل مع أفكاره لتلائمها ، فإنه يفقد المنظور النقدي الذي جعلها ذات قيمة في المقام الأول. كما قال بيتريلييري ، “إنه ليس أسلوبك ، إنه موقفك.”

بالاعتماد على أعمال إيزابيل مينزيس ليث ، يتتبع بيتريلييري الكثير من مقاومة التغيير لتشكيل “الدفاعات الاجتماعية” في المنظمة. “الدفاع الاجتماعي هو جماعي ، وبالكاد واعي، الجهد المبذول للحفاظ على السمات التقليدية للمؤسسة – الهياكل القديمة ، والاستراتيجيات ، أو الثقافات التي تجعل القادة يشعرون بالفخر ويشعر أتباعهم بالأمان “(التشديد مضاف). بشكل حاسم ، أنت لا تتغلب على مجموعة “بالكاد واعية” من الافتراضات من خلال الحجة العقلانية. “عادة ما تبدأ في شكل تكيفات صحية إلى حد ما … ومع مرور الوقت فإنها تصلب لتصبح قيودًا مرضية. ما أعطى الناس مكانًا الآن يبقيهم في مكانهم “. حتى عندما يصبحون غير فعالين ، فإنهم يقدمون مقروئية. إنهم مألوفون.

قد يكون تفضيل الأشياء المألوفة مدمرًا ، خاصة لأنه غالبًا ما يكون غير معترف به. لقد مررنا جميعًا بتجربة البقاء في وظيفة أو علاقة طويلة جدًا ، جزئيًا بسبب الإنكار وجزئيًا من الخوف من المجهول. المنظمات لا تختلف. الممارسات التي كانت منطقية عندما كان العالم مختلفًا تحمل جاذبية داخلية باقية ؛ بالنسبة لكثير من الناس ، يشعرون أنهم على حق. في هذا السياق ، يمكن أن تبدو الانتقادات العقلانية مثل الهجمات. الانتقادات الدقيقة هي الأسوأ ، وتثير ردود الفعل الأكثر ضراوة ، لأنها تهدد استدامة الإنكار. هذا يميل إلى وضع قائل الحق في مكان محرج.

قلبت بطلة قصة بيتريلييري الأمر عندما “توقفت عن محاولة إثبات أنها كانت على حق”. يقترح بيتريليري أن “القيادة ، في جوهرها ، هي حجة مع التقاليد”. يتطلب الجدال مع التقاليد فهمها وفهم الاحتياجات التي طورتها لتلبيتها. والجدل المألوف يتطلب نقل ، بطريقة أو بأخرى ، أنك “واحد منا”. أصل “المألوف” هو “الأسرة”. يُسمح لأفراد الأسرة بقول أشياء لبعضهم البعض وعن بعضهم البعض لا يُسمح لأحد من خارج الأسرة بقولها. بمجرد أن تمكنت من إقناع شركتها بأنها تهتم بنفس قدر اهتمامهم بنجاحها ، هبطت حججها بشكل مختلف. وبدلاً من أن تبدو اعتداءات خارجية ، وإن كانت قائمة على أسس سليمة ، فقد أصبحت نزاعات عائلية داخلية. في تلك المرحلة ، تمكنت الشركة من سماعها دون اتخاذ موقف دفاعي ، وتمكنت من إجراء التغييرات التي رأت بشكل صحيح أنها بحاجة إلى إجرائها.

فكرة الدفاع الاجتماعي تشرح الكثير. أنت لا تحارب دفاعًا اجتماعيًا باستخدام مجموعة PowerPoint. وأخذ كل دفاع في ظاهره يخطئ الهدف. عندما تولد الانتقادات الدقيقة استجابات hominem (أو ، في هذه الحالة ، ad feminem) ، فهناك شيء آخر يحدث.

شكرًا لك ، Gianpiero Petriglieri ، على ربط النقاط القديمة بطريقة جديدة. إنها تقترب من التقاط الواقع المرصود أكثر من نظريات التغيير المعتادة التي رأيتها ، وهي تفعل ذلك بدون قدرية. عمل جيد.

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

زر الذهاب إلى الأعلى